管理究竟在做什么？ 很多工厂最直接的回答就是出货。但货今天出了，明天又可能被堵住。货能不能保持顺畅地出，关键在于什么呢？在于人。所以，管理最终是要改变人。企业必须要有一个好的团队，好的状态，才能够保证每天都能准时出货。如果人的状态不对，就会影响到人所做的事情。 欧博做过的ST项目、华文项目、大吉项目，都特别注重对人的改变。ST项目做现场改善不仅是为了提高产品质量，改善生产工艺，更重要的是为了改变人，提高人对工作的兴趣，让人发自内心地愿意改善自己的工作，这样企业才能发生根本的改变。所以ST项目最终的数据改变相当大，人均小时产量提高了40%以上。 怎样改变人？很多企业把改变人理解成骂人和训人，这样改变人会越改越糟。 例如，我看到有人在听陈经理讲欧博做过的BM集团案例时，有点昏昏欲睡，我就狠狠地骂他一通，可能我是骂得舒服了，但他会因此而改变吗？没准他下次课都不来听了。 但如果我让他知道这个案例的价值，让他知道这是BM集团花了200万元跟我们欧博共同做出来的东西，并且它给企业带来了几千万元的利润，而面对这么好的东西他竟然视而不见，这是多大的损失啊！我把这样的事实摆给他看，比骂他更有用。 那么，不骂人、少批评人，多讲道理行不行？例如，我对刚才那个听案例打瞌睡的朋友讲一通大道理，什么对老师不尊重，什么不遵守纪律等等，他未必听得进去。还不如给他算一笔账，企业花了200万元请欧博做变革，欧博帮企业赚了几千万元，然后整理成案例，这是一个非常有价值的好东西，你应该珍惜机会好好听。我相信，这笔账会触动他的。所以，改变人也不需要滔滔不绝地讲太多大道理，把账算清楚、把事实摆清楚，人自己会选择改变的，因为这对他有利。 以事实改变人。 通过事情来改变人，要做到两点： 一要频繁。 就像贝尔马项目，我们为了杜绝产品交接时的品管员乱签字现象，特别规定品管员必须在工序产品交接时盖私章，这总算把乱签字现象杜绝了；但品管员却改为在未做检验的情况下，就在交接单上整本盖好章交给车间使用来偷懒；我们狠抓了不做检验就整本盖章的做法，他就又改成一张一张地提前盖章。总之，他总有办法对付你。 但是通过频繁检查，频繁应对，贝尔马产品工序交接时的品管员检查签字盖章的程序终于正常化了。 所以，要通过事情改变人，你就要频繁地做动作，频繁地检查。因为一两次是改变不了人的。 二是细化。 贝尔马项目的工序交接动作做得非常细，细到了每一个人，细到了每一个品质问题，细到了每一天。 海尔工厂的每一块玻璃归谁管，脏了找谁，都是清清楚楚的。我们很多工厂不要说工厂的玻璃脏了找谁了，估计大门坏了，你都不知道找谁。我们学海尔什么？学把每一块玻璃都跟人挂上钩。 贝尔马项目为什么狠抓工序交接？为了解决出货时的尾数问题。到了出货才知道欠数，就把时间延误了，供货周期就会拉长，准交率就会下来。解决这个问题的办法就是一道道工序的清尾，一天天的清尾。怎样才能做到一道道工序、一天天地清呢？就是控制工序交接。通过交接的控制，我们能够准确找到数量问题、质量问题的责任人，是谁的问题谁承担责任，并且快速解决。贝尔马项目准交率能大幅提升就来源于我们对交接这些细节动作的控制。细化正是频繁的前提。工作做得不细，频繁是没有用的。 用事情改变人方面是我给大家的建议。改变人最好的方法是把人的注意力不断地放到事情上去：给他定每天具体的任务，给他目标，他的注意力就放集中到事情上去了。 其实，人的状态受两种力量的支配：一是习性的力量，二是目标的力量。 首先，我们的状态受习性的支配。 还以上面打瞌睡的朋友为例，那位朋友觉得案例比较枯燥，因此才打瞌睡，这是习性在起作用：没兴趣就不听，不好玩就不玩。但假如陈老师讲案例的时候突然摔一跤，我敢保证那个闭着眼睛的人会睁开眼睛看，因为喜欢看热闹是人的习性。所以，做管理要懂得反习性而动，顺习性而动就不可能成为一个好的管理者。 其次，目标也能支配我们。 假如我说：“今天不打瞌睡的人在散会后可以领1000元。”我就不相信还有人打瞌睡。你讲道理没有用，给他定个目标，他就有兴趣了。 什么是目标？任务就是目标，PK就是目标，超额完成任务的奖金就是目标。 欧博的华文案例就证明只要把目标定出来，并且通过订单评审、主计划、排查等为目标的达成准备好充足的条件，效益就一定可以提升。如果我们不用目标支配员工，习性就会支配员工，他就可能天天“打瞌睡”（不知不觉地工作）。所以欧博老师在项目上做排查、评审、对单等动作，都是为了给员工制订一个每天明确、可以完成、能进行考核和PK的个人目标。 管理做到这个层面，人就会慢慢改变。 |
