进行一场管理变革是需要互动的。 互动，就要求在改变人这个问题上不要想一蹴而就，不要想出个方案就狠抓执行，不要想着听一堂课就能恍然大悟彻底改变。人是磨出来的，泡出来的。 那怎么泡？ 第一，要动起来。 改变人就是要动起来。就是大家不要经常在方案上讨论来讨论去，方案再好，如果没能把人改变过来，这就是一个差的方案。再差的方案只要大家能动起来，最后把人改变了，也是一个好的方案。 以欧博在理丹项目上帮助企业实施ERP为例，很多企业实施的ERP系统很好，但却难有效运作，特别是生产计划模块，几乎完全靠手工作业。但欧博项目组在理丹项目上就帮助企业实现了ERP中生产计划模块的有效运作。 我们是怎么做到的呢？ 从人切入：企业的仓库主管不配合，80%的仓管员不配合，我们一一化解。从仓库到采购，从采购到备料，最后到ERP系统本身，这个过程都不断发生着跟人的摩擦，跟人的碰撞！表面上在抓账物卡的相符率、抓按编码备料、抓七天的连续备料，其实每一个动作要改变的重点都不是这些问题，而是人。 我2004年写的《企业的革命》一书就说过：“ERP在很多企业都不成功，是因为ERP公司没有想到去改变人。”所以我们不要一开始就想着制订一个很好的方案，只要我们动起来，慢慢把人改变，这个方案就一定有用。 所以，互动的第一个意思是先动起来。不要从理想状态开始，一定要慢慢地从不好做到好。 第二，管理变革一开始我们要懂得双方各让一步。 像我们贝尔马项目进行生产计划一样，不可能一成不变。开始的时候车间还不能很好地配合，怎么办呢？首先计划部门听车间部门的指挥，让车间部门定出生产任务，然后我们再去查看完成情况和数据。查的时候我们就发现车间部门打了埋伏，其实还有提升空间。于是我们和车间部门作了第二次、第三次，甚至第十次的交锋，最终计划定任务就越来越准了。所以要有博弈的心态，要一步一步来。 第三，在互动的过程中，要频繁地去介入细节。 因为是互动，就一定要了解前一个动作有什么用，一步步地发展。第一个动作做得不好，第二个动作就改一改，第三个动作又改一改，不断地改，这就需要我们对所有动作产生的效果频繁关注。 例如做质量的改善，不管是我们的金诚项目还是ST项目，虽然当时我们一时也难以拿出马上解决问题的方案来，但都是将一个个想法实施，然后看效果，有效果再进行调整，调整后再制订方案去实施，再看实施效果，然后再进行调整。 总之，大家不要把管理变革看成是建房子，由设计院给你设计一套图纸，然后就施工，再住进去。现在很多顾问公司都是这样，把自己当成设计院，向企业卖设计方案，然后让企业造这些房子，这都是瞎扯。为什么不可以这样？因为建房子是跟死的东西打交道，房子是不会改变的。我们做管理是跟活的东西打交道，所以就得不断地互动。 |
