第一，开展现场改善攻关，员工动作是我们的首要切入点。通过调动广大员工对自己多年习以为常的做法进行聚焦、研究和改善，我们的工作效率和产品品质就会有意想不到的改变。 第二，攻关得在现场做。因为员工的动作在现场发生，你就必须到现场去。如果在做攻关的时间里，管理人员天天坐在办公室，员工的操作动作又怎么能得到改善，攻关提高品质、提升效率就是一句空话了。 第三，攻关的主导是管理人员，主体是工人。所以做攻关的时候不要老跟管理人员探讨攻关方案，管理人员是攻关的主导，但不是主体。 第四，一定要设定明确的数据目标。搞攻关，不能说我们要干什么事，而要说我们要达到一个怎样的目标。例如，攻关的目标是提升合格率，但提高到多少我们要有明确的数据，是提高到70%还是90%？否则没用。 第五，一定要有阶段性目标。例如，你最终想达到合格率是90%，而现在的合格率只有50%，你可以分两个阶段来达到这个目标，第一阶段先达到70%，达到后，再向最终目标冲刺。 我们欧博曾经有个老师就犯过这样的错，企业原先的合格率是60%，但他把目标设定到90%。我说：“你这个攻关方案一定会失败。”他问为什么，我说：“因为没有人跟你走得到90%。员工会这么想：‘到了70%你还不鼓励我，到了80%你还不鼓励我，非要到90%你才鼓励我，对不起，我看不到，不干了’。” 还有另一个项目已取得了很大改变，但因为项目组长一开始定的目标很高而没有达到，所以项目组长最后宣布攻关失败。我说：“你这样就错了，因为大家跟着你很辛苦地干，从50%提高到70%，提高了20%，但就因为没达到85%的目标，你竟然就告诉大家失败了，这太挫伤大家的积极性了。”他说：“教授，那怎么办呢？目标已经定高了呀。”我说：“改一种说法，叫‘取得了明显改变’。这句话不是告诉你的，而是要你告诉那些跟你干的人，特别是工人，让他们知道的的确确发生了很大改变。你不能用‘失败’两个字，要知道，企业里面人的积极性、人的激情，经常是被失败感浇灭的。” 企业人的失败感多了，一种无助感就会蔓延，所有的人都会认为自己什么都做不成。做管理首先要消灭这种无助感，要让员工经常有成就感。因此，当你的攻关目标从50%提高到70%的时候，你要告诉员工，通过努力取得了明显的改变。所以，做攻关一定要有阶段性目标，有一点点成绩就奖励，想尽办法给员工发点钱。给员工一百元，他会给你创造一万元的价值。 第六，我们要懂得在车间进行频繁激励。每天10元、20元、50元的奖励，甚至几元钱的奖励对工人都是非常有吸引力的。要知道工人也是会算账的，一天10元，一个月就是300元，相当于增加了工资，他就会有想头。 第七，攻关一定要懂得PK。攻关不要你做你的，他做他的，各不相干。一定要把大家放到一起，一起打擂台，并且一定要有赢家和输家。 第八，攻关一定要频繁总结。 第九，攻关一定要持续进行。这里的攻关完了，这个问题已经解决得差不多了，马上转移战场，又到另一个地方去寻找改善点。我们主张把攻关变成一个系统，使企业每天都有攻关。像欧博做过的雄兵项目就是这样，各种攻关加起来近400次，公司层面的、部门层面的、班组层面的，每个班组一个星期要进行一次攻关。有些人会问哪有这么多攻关点？企业的改善，特别是现场的改善永无止境。 企业的现场改善永无止境。像佳能电子这家企业，从1999年到2009年，十年时间里，它的利润率从1.9%提高到19%，就是靠无数次现场攻关达到的。日本人非常崇尚现场改善，甚至他们认为管理就是持续改善，日本的精益生产就是持续改善。 所以我们一定要知道，企业里做攻关，进行现场改善，欧博只是开了一个头，企业要永远、持续地做下去。工厂存在一天，就应该攻关一天。这样十年下来，企业会变得非常优秀，因为真正的问题、细节的问题都一个一个被解决了。 |
