以后的招聘工作会越来越难做。拿招聘精算师来说，以前这个岗位的需求非常明确：能够用模型计算风险，得出定价。谁在这方面的能力扎实，就录用谁。
但是这个格局以后会改变，因为很可能在两三年后，单纯的计算问题就可以交给AI。那时，精算师的岗位要求会提高，变得更像数据科学家。那么，招人时，拿什么标准来描述科学家这个岗位的需求? 这几年，很多招聘需求都变得更模糊，因为岗位正在变得越来越复合，清晰描述越来越困难。那企业有什么应对方法? 人-岗匹配 传统的解决办法，无外乎两种。第一种，先把人招进来，再通过试用进行筛选;第二种方法类似，也是先把人招进来，然后轮岗。一段时间后，依据表现，再分配到合适的位置上去。 这两种办法，本质上都是回避了面试遇到的难题，人为地把筛选周期拉长。只不过，试用、轮岗，都需要耗费企业大量的时间和预算。所以从成本控制的角度考虑，它们不是最优选择。 从组织行为学的角度看，组织要绕开的不是面试，而是老套的面试思路。所谓老套的思路，就是教科书里对招聘的定义：组织将个体特征，通常是能力和经验，与工作岗位的要求进行匹配，来确定合适的人选。 这叫做“人-岗匹配”模型，是大部分面试的底层逻辑。面试官都在按照这样的思路提问。你有什么能力?你之前有没有从事过相关岗位?当时你怎么处理问题?但这不是唯一的思路。近几年，组织行为学提出了另外三种匹配思路。 人-人匹配 物以类聚、人以群分。作为管理者，虽然没法描述清楚岗位的需求，但是总可以知道，在已有的员工当中，相同岗位里谁做得更好。不去描述岗位，而是描述优秀个体，然后考察应聘者和他们的相似度。 “人-岗匹配”分为两个部分，“识人”与“知岗”，也就是分别描述岗位和人才。它们用到的分析方法是不同的，所以对于人力资源来说，就需要分别建立模型。然而“人-人匹配”，从头到尾只需要分析人，只需要建立一个模型，它更节省成本。 “人-人匹配”还有一个好处，就是当你把这些优秀个体公布出去，并且在招聘启事上写明白，我们就想招到这样的人。那么来应聘的人就会首先进行自我筛选，因为个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作。 角色匹配 当然，“人-人匹配”也有弊病，就是容易让人才类型单一化，不利于多元发展。所以组织行为学提供了第二种思路，叫做“角色匹配”。 老套的“人-岗匹配”，默认我要找到最适合某项工作的个体。但现在，大部分任务是团队完成的。“角色匹配”的概念，就是考查应聘者能否承担好相应的团队角色。 |
