绩效管理是企业一把手、直线经理、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演相应的角色，各级员工之间持续的互动沟通才能确保绩效管理获得成功。 C企业所有中高层干部聚集在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度的绩效考核。公司实施绩效考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作也应该步入正轨了。但是C企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门没有打完分。 老板针对这个问题发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了人力资源部赵经理：“赵经理，第三季度考核打分迟迟没有结果，什么原因？你说明一下。” 赵经理说：“大家都知道，绩效管理并不是人力资源部一个部门的事情，主要责任人是各个部门的直线经理，如果部门经理不重视，光靠催我们催不管用。实际上，我们一直都在催，但是各个部门都太忙了。大家也知道，现在是销售旺季，生产任务多得忙不过来，所以大家都把考核的工作放下了。” “又推卸责任，每次谈到这个问题，你都把责任推给别人，绩效管理是你们部门的职责，你们就是第一责任人，没有按时完成，就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。我再次申明，以后这个工作没有做好，我就拿你们部门问责，我再次明确一下，本季度的绩效考核工作要在三天内全部完成，下去做吧，散会。” 赵经理一头雾水地回到了办公室。 赵经理冤吗？有人说冤，绩效管理的确不是人力资源部一个部门的事情，为什么只是指责他们？也有人说，不冤，人力资源部门是专业部门，其他部门没有行动起来，人力资源部肯定是有责任的，无论如何，人力资源部都有责任想尽一切办法把这个体系推行下去。 那么，绩效管理到底是谁的事？是人力资源部门一个部门的责任吗？绩效管理做不好，只向人力资源部问责就能真正解决问题吗？显然不能。 要想搞清楚绩效管理到底是谁的事，我们还是要回到前两个问题，再次审视什么是绩效，什么是绩效管理？我们知道，所谓绩效，就是员工履行职责为组织目标做出贡献，所谓绩效管理，经理和员工通过“持续对话”的形式把公司的战略、组织、绩效和人结合起来，并进行系统化互动的过程。明白了这两个基本点，再来谈绩效到底是谁的事，就更加清楚了。 其实，绩效管理人人有责，绩效管理是企业所有员工的事。 （1）一把手负有支持和推动的责任。企业一把手在绩效管理中的主要责任可以界定为两条，一是支持，二是推动。所谓支持，就是一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系。当绩效管理体系设计遇到困难的时候，一把手要给予支持，帮助人力资源部度过难关。所谓推动，就是在绩效管理从前期的规划设计到后期的运行完善的全过程，一把手都要给予关注，不仅仅听汇报，做指示，还要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破。 绩效管理是落实战略目标、引导企业运营、指导员工职业发展的工具。实际上，绩效管理就是运营管理的纲，纲举才能目张。所以，绩效管理首先是企业一把手的事情。企业一把手要参与战略目标、高层绩效考核指标、绩效管理流程的讨论和确定。 实际上，一把手最好的表率作用既不是体现在细节，也不是对某个考核做出明确的指示，而是体现在他亲自与高管的绩效面谈中。当一把手坚持和高管做每个月的绩效面谈，并在面谈之后要求高管与下属面谈，并要求人力资源部跟进，这样，企业一把手就是履行了支持和推动的责任。 当企业管理者和员工看到了一把手的行动，感受到了一把手想要把绩效管理做好的决心，自然而然就会形成必须做好的压力和紧迫感。这种压力通过传导，形成全公司重视考核、重视面谈改进的文化，这一点也会对绩效导向文化氛围的养成起到积极的促进作用，会促进经理养成绩效辅导的习惯。 （2）人力资源部负责方案设计、推动执行、实施辅导、培训咨询等责任。人力资源部门是绩效管理体系的建设者和维护者，是业务部门的合作伙伴，为业务部门提供绩效管理的思路、工具和方法。人力资源部要对整体绩效管理体系的设计和执行以及持续更新负责，为了保证执行过程中尽量少发生偏差，人力资源部要深入到各部门，了解他们在推行过程中遇到的困难和障碍，为他们提供改善的工具和方法，当在实施过程中出现障碍，需要高层支持的时候，人力资源部要积极与一把手保持沟通，争得他们支持。 （3）员工对的绩效目标实现负责。从员工角度讲，员工是自己绩效的主人，绩效目标完成的好坏，与其个人职业发展和经济收益密切相关。因此，员工一定要关心绩效管理，一方面，努力学习公司的战略目标和绩效考核导向，另一方面深刻理解各项考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为，与经理保持持续对话，在经理的帮助下获得提升，把对绩效的关注点从关注分数和工资转移到关注工作的完成和能力的提升上来。 （4）直线经理负有执行反馈的责任，发挥五大角色。直线经理是绩效管理的中坚力量，发挥承上启下的作用。向上对企业整体的绩效管理理念的传导、绩效考核指标的落实负责；向下对员工考核指标的完成和员工的职业发展负责。绩效管理是帮助直线经理分解公司目标，指导员工成长的工具。直线经理要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标的目的、意义，结合考核指标为员工规划工作。为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，直线经理要对员工进行绩效辅导，帮助员工提高认识，提升技能。考核结束后，直线经理还要对员工进行绩效面谈，帮助员工找到改进提升的关键点。 进一步，直线经理要在绩效管理实施中发挥好“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家”等五大角色。 |
