作为中层管理者，你是否对现在的年轻人有下面的看法： 团队太年轻，遇到事情容易产生消极情绪？ 不主动，到流程节点还需要亲自追踪？ 公司有战略，有计划，但员工执行力不强，内驱力不强？ 今天我分享一下阿里三板斧是如何解决中层管理者面临的这些问题的。 一、常见的4个管理问题 1.管理不好年轻人 现在很多团队的成员都很年轻，但正是因为年轻，往往就有一些管理问题，如，做项目不够主动，过程很累；年轻人的情绪管理较差，容易产生冲突，情绪比较消极；执行力不强，自驱力不足。 这是在很多企业中是比较普遍性的问题，但年轻人也有一些优势。在职场中，年轻人越来越多，这些年轻的管理者有自己的性格，有时候主见会比较强。 在阿里巴巴的一次项目会上，一位90后管理者汇报项目的新玩法，时任总裁追问了很多问题。这位90后管理者对总裁说，你不懂就不要问了，你听完汇报你就会了解。 这个管理者有自己的想法，他不是只知道执行。他会坚持自己的主见，面对领导的位高权重，他更重视的是事情有没有做成。这样的管理者在企业中非常难得，也会在企业中发挥重要的作用。 2.内部沟通不畅 很多公司的部门与部门的沟通与配合不畅，往往项目就卡在中间，无法有效执行。 经常尤其是中层管理者，工作也做了，也很努力，但就是没有效果。究其根源，是因为相互配合的中层管理者各自站位不同，想法不一致，最后因为利益问题，卡在中间，配合的双方都各受其害。 当遇到中层干部业务推不动时，有两个解决办法： 第一，“24小时解决问题”。把互相协作的两三个部门放到一起，以会议的方式大家共同解决问题，没有达成有共识的解决方案不散会。只有这样的管理意志才能真正解决问题。 第二，确定沟通标准，合理分工。很多时候双方沟通的时候，沟通标准并不明确，管理分工以及业务流程也存在不足。只有克服这些困难，才能实现有效沟通并真正解决问题。 3.管理失位，绩效空转 有一个现象，中层管理者非常忙，但最终结果却不令人满意。是什么原因？ 很多管理者能非常完美地完成自己的本职工作，而一旦团队的工作流程中的某个员工的某一个环节出现效率较差或失位的情况时，整个团队的效率也提不高，这即是管理中的“绩效空转”现象。 4.个人效率高，组织效率低 虽然公司的部门、流程的各个环节都在做事，但效率有快有慢，即使某一环节效率再高，都没有价值。 我在阿里巴巴就经历过这类事情。 刚进入阿里巴巴，我的工作非常努力，效率也很高，但我的政委却认为我的效率太高，这是一个工作方式的问题。对此，我非常难以理解，难道效率高也是问题？ 直到工作三个月后才明白：个人效率高，并不是工作最好的方法。为什么？ 假设一个业务需要五个部门的配合，除你之外，其他部门的工作效率不变，你的效率高能对结果产生改变吗？不会改善！效率高只对自己的结果有影响。因此，你往往又对效率不高的部门产生抱怨，进而与其他部门的关系紧张。 当我意识到这点时，又做了改变。除了依然高效完成本职工作以外，拿出30%的时间帮助协同部门，为他们做培训，提升他们的绩效。 如此过了9个月，我所在项目组的效率比之前提升了接近30%以上。 从那时我才明白：个人效率高没有意义，组织效率高才是一个中层干部最重要的事情。 二、阿里管理的特色 1.阿里管理的特点 无可否认，阿里巴巴是一家成功的企业，从B2B做到香港上市，而后有淘宝、支付宝、菜鸟、阿里云等业务的成功。 但阿里的管理做得好不好，有什么标准可以判定呢？ 很多企业家都问过类似的问题，我举个案例来看看阿里管理的特点。 1999年，阿里巴巴刚刚成立时只有18个人；2007年，阿里巴巴在香港上市，2008年，高管团队集体退休；2014年，集团在美国上市，2015年，高管团队又退居二线；2019年9月10日，马云选择退休，张勇接棒。 短短20年间，阿里经过三次管理迭代。 在中国同体量的企业中，还没有企业能完全做到，华为也是中国非常优秀的企业，任正非也经常在管理第一线，但华为选择了与阿里不同的路线。 国际上，管理迭代也不是一件容易事：微软的比尔·盖茨之后鲍尔默做接班人，但微软却日渐衰弱，当纳德拉接棒后，微软再次振兴；苹果公司的乔布斯之后库克做接班人，持续保持了苹果的高速发展；通用电气CEO杰克·韦尔奇曾是阿里巴巴管理理论的老师，其之后由伊梅尔特接棒后，通用却难现曾经的辉煌。 反过来看，阿里巴巴不仅有自成闭环的管理架构、企业文化和人才体系，还有源源不断的管理者在内部不停地诞生、成长和成熟，所以，阿里巴巴的管理的确有值得大家借鉴的东西。 ① 战略——基于未来 基于未来的管理，不是看有什么资源，可以干什么事情，而是去思考未来要干什么，以此为基础来重新规划今天所有的资源。这是互联网企业区别传统企业的重要判别点。 传统企业是先看有何资源，可以干什么事的思维方式。互联网企业是先看要干什么再看有什么，要人，没有人就找合伙人，要钱就找投资人，没有工厂，就全球找供应链，他的一切都是面向未来整合资源。 ② 组织——因人成事 人才成为企业管理发展的核心力量，永远把人才摆在业务之前。没有人，事情再对，也做不成功。人才的力量无以复加，马云和雷军都把大量的时间花在了高管的招聘上面。优秀的人才值得三顾茅庐乃至三十顾茅庐去寻求合作。 ③ 文化的力量 文化是阿里巴巴管理的最大特点之一。很多企业也有文化，但是真正把文化当成企业的动力和核心系统的企业非常少，而且学会这套方法论的更少。 战略、组织、文化是阿里中管理最重要的三个点。 2.什么是三板斧？ ① 三板斧的诞生缘由 一直以来，马云都有非常重的武侠情结。 在阿里巴巴成立10周年之际，马云觉得阿里学习了通用、微软等众多优秀的企业管理方法，应该可以集百家之长形成阿里的管理方法论。 这个方法论就要像少林72绝技、武当太极拳、郭靖的降龙十八掌一样成为绝技。 在他的倡导下，阿里巴巴组织了30余个管理者共同开发了三板斧课程。 这样的管理秘诀不仅要让阿里的高管学习，也要推广到更多的企业中去。到如今，的确有很多企业因此而受益。 ② 三板斧的核心要点 第一，组织是一个生命体。 很多企业把管理层分为基层、中层、高层。阿里巴巴的管理层也分为了三层：腿部力量、腰部力量和头部力量。腿部代表四肢，腰部代表五脏六腑，头部代表了大脑。 当你把组织当做一个生命体，当成一个如同你我一样的人来对待时，你就能感受到这个组织生命体真正的呼吸、生命、思想和他的成长。 第二，管理是一门功夫，不是一门知识。 这是三板斧与众不同的逻辑。很多管理者向外学习了很多管理知识，但回到企业中工作仍旧做不好，管理也做不好。还有人学习了许多人生道理，但仍然过不好自己的人生。 这些原因是什么？就是学习的是知识，而不是功夫。 什么是知识？一加一等于二，就是知识。什么是功夫？能解决问题就有功夫，解决不了问题就没有功夫。 第三，管理者通过成就他人来成就自己。 管理者，不只是简单把事情做成，也不只是简单地培养员工，最终要通过人去做事情，通过人去拿结果。 当年张勇问马云：阿里巴巴的管理是因人成事还是因事成人？是人对了事情就成了，还是把事情做成功了，这群人就成功了呢？马云选择的是因人成事，先把人选对，事情自然成。 ③ 三板斧体系整体框架 阿里三层管理者分别是：腿部力量即基层管理者，是主管和经理级别；腰部力量即中层管理者，是资深经理和总监层级别；头部力量是公司的高层管理者，是副总裁以及以上的人。 管理者分成三层后，每一层管理者只需学会三招：基层管理者，定目标、追过程、拿结果；中层管理者，搭班子、带队伍、建流程；高层管理者，揪头发、照镜子、闻味道。 三层管理者各有三招，每一招又有3个重要的方法论，每个方法论又有一个工具。最终通过27个案例，把这27个工具组合成了非常完整的知识点，构建成了阿里巴巴三板斧的课程体系。 今天重点为大家讲述中层管理者的三招及背后的方法论。 三、中层管理者要做好的三件事 1.第一件事：搭班子 搭班子就是组建团队，搭班子有三招：第一，招人（hire：雇佣）；第二，开人（fire：淘汰），人才要有招有留、有去有退；第三，轮岗（remove）。 为什么组建团队要做这三件事情？俗话说人才如流水，流水如何保持健康的发展？问渠哪得清如许，唯有源头活水来。 只有不停的招人。但是人招来之后，不管不顾的话，就好比水没有流动出去，就是死水一潭。所以，一定要有人要被淘汰。同时，在一个池子里面水要流动起来，所以要有轮岗机制。 ① 招人 2013年，我从天猫调往的阿里巴巴集团新成立的O2O事业部，集团给了70个启动名额。按照公司的规定我不能带走原来团队的任何一个人，因为原有团队还有自己的事情要做。但我只要求带走我的政委。 于是，两个人开始组建一个新的事业部。但2个人去做50个人的事情肯定做不完，于是我让政委帮忙一起招人。 但政委首先提醒我说，招人是你自己的事情，不是我的事情，我只是帮助你。 因为阿里招人的第一负责人就是业务经理、项目负责人，而不是人力资源。人力资源和政委是第二负责人，这是在招人这件事上与其他企业最大的不同。 但人太难招了，O2O做线下线上的打通，既要懂线上的流程，也要懂线下的方式，还要与阿里的价值观保持一致。 于是在公众号发文请朋友帮忙推荐，为此，还发了不少的红包，因为这是我自己的事情。 ② 开人 绝大部分中层管理者都喜欢做“好好先生”，表扬员工得心应手，但要对员工处罚、批评，甚至开除就很难下手了。但这却是管理者最重要的能力之一。 阿里开人并不是随便开除的，它有一定的绩效考核标准：由价值观和KPI两项指标，各占50%组合成绩效考核成绩，按优秀20%、合格70%、淘汰10%的比例进行排序。这10%被淘汰的，要么是价值观不好（阿里称为野狗），要么是绩效不好（小白兔）。 但开人有两点需要注意：第一，对待离职人的方式决定着公司现有人员的态度，如果开人是简单粗暴的动作，在职员工一定没有归属感；第二，不能一次考核不过就开人，还要给员工机会。阿里就通过绩效改进计划或者调岗来给予员工机会。 阿里巴巴的绩效考核很残酷，无论业绩多好，无论招人时的困难多大，到了考核节点，必须开除10%的人。 当准备开人时，我的领导问了我三个问题：第一，你在招人的时候，你知不知道他有问题？第二，你给员工培训过，或者转过岗吗？第三，这些人真要开除，你为他找到了新岗位吗？新岗位比现在的薪资更高吗？这三个问题让我哑口无言。 第一个问题，如果不知道，那说明你的招聘能力问题；如果知道，为什么又招进来了呢？所以，都是你的问题，只有这些人被开除的时候才能发现我们所犯的错误。 第二个问题，如果员工没有培训或转岗就被开除，代表你培养人的能力不够，所以，员工必须要进行培养。 第三个问题，开除这些员工，你没为他做些准备，怎么忍心呢？所以，开除这些人时，我们都是抱头痛哭的，因为我们彼此共同成就过，彼此共同成长过，我们心心相惜。今天我们在一起是战友，明天我们在一起是永远的朋友。 ③ 轮岗 轮岗机制特别重要。在阿里巴巴，业务不变，团队不变，但是业务负责人一年轮转好几个，所以轮岗在阿里巴巴是很常见的事情，同时，轮岗也是一家公司管理做得好不好非常重要的体现。 2.第二件事：带队伍 带队伍的标准：百战百胜，有情有义。带队伍有三个机制：培训体系、绩效体系和薪酬体系。 阿里培训体系花了很大精力，包括早期时马云就亲自参与。首先是新人培训，包括百年阿里等等；其后是业务培训；最后是管理培训。 阿里的绩效体系通过KPI和价值观两个象限把人分成了五类： ① 明星，价值观、业绩都优秀，重点培养； ② 牛，是业绩和价值观都达标的员工，是企业里的大多数； ③ 小白兔，价值观好、业绩出不来的老好人，给予机会，培养使用； ④ 野狗，价值观不好，业绩优秀，坚决不要； ⑤ 狗，业绩和价值观都不好，必须开除。 阿里的薪酬体系有五层：第一层，基本工资；第二层，提成奖金；第三层，年终奖；第四层，股权奖励；第五层，特别红包。 3.第三件事：建流程 阿里复盘有三种：第一，人才复盘；第二，业务复盘；第三，流程复盘。 阿里巴巴永远把人才复盘放在业务复盘之前，人永远先于业务。因为很多时候人对了，业务才会对。 阿里人才复盘使用了人才九宫格盘点工具，根据人才发展的绩效高中低，还有人才发展潜能高中低分成了9个象限，每个象限占所有员工10%。 每个象限都有不同的管理方法，这是九宫格的人才复盘的精髓所在。 对于业务复盘，阿里有几句土话。 第一句，没有过程的结果就是垃圾。因为只有结果没有过程是不能被复制的。中层干部所做的事情如果不能被复制就没有意义。 第二句，没有结果的过程就是放屁。因为，没有最终的结果的过程也是无用的。 所以，阿里既要求结果好，还要求过程好，同时团队还要有发展。 业务复盘有几个环节：业务的成果，业务的标准，业务的时间等等。如果一个公司的管理不能实现流程化制度化，则这个公司最终不会有任何沉淀。 没有沉淀，就意味着每个新项目都要重新再来一次。 各种管理问题，越发让我们认知到流程的重要性。为什么很多员工无法快速胜任岗位？ 因为公司过往的流程机制没有标准化，新人没有经过培训就上岗，这是公司最大的损失。 如果管理者不是一个职业的管理者，这个管理者就是人才的职业杀手。因为多数员工离职的直接原因是对主管不满意。 作为CEO，一定要想办法把自己和公司的所有管理者都培养成为真正有价值的职业管理者。 作为中层管理者，或许都能体会得到中层管理的困难。上面有领导，你没有决策力，下面有员工，你不是直接执行者。 如果做的不好，上面有压力，下面也怨你，与同级合作也不顺畅，显得左右为难。 中层干部对企业极其重要：基层干部出问题，相当于四肢出问题，人死不掉，只是快慢不同；大脑出问题，可能问题想得不清楚；中层干部出问题，是五脏六腑出问题，对企业是致命的。 所以，企业的生死存亡跟中层干部密切相关，中层管理是企业管理中最难、最重要、最核心的模块。 四、卓越中层管理者的秘诀 要在企业里面得以发展，职场得以成长，有三句秘诀：对上管理要有胆量，平行管理要有肺腑，对下管理要有心肝。 虽然阿里的职业发展竞争非常激烈，但我在阿里的晋升速度却快的像火箭般。 这源于我在阿里巴巴的一个特点，我会拿出工资的1/10请客吃饭，可以跟公司的同事一起喝咖啡，喝饮料、吃晚饭、喝茶，我来请客，这是我的习惯。 阿里巴巴有非常严格的要求，不能接受客户的吃请，也不能收客户的任何礼物。但是，我们可以请同事吃饭，通过这一顿饭，可以发现大家彼此能沟通，也建立了信任感。 首先，我是非常活跃的人，经常跟各个部门沟通，同时，我与大商家联系也非常多，这样就从每个优秀的管理者那里学到了他们管理的方法。这种开放性让我的学习速度变得非常快。 其次，由于经常有意识地请客，介于中国人的礼尚往来，彼此情感很好，合作很方便，也不会有太多的误会。 最后，中层管理的50%业绩在于别人是否愿意相信你，配合你部门的工作。这比对错重要的多，因为信任永远是最大的价值。 举个实际的例子。 某企业中层管理者负责企划部，他正在面临的问题如下： 企划部主要负责品牌活动策划、信息管理、融媒体的运营。公司的五项目标任务中有四项属于企划部。其中融媒体板块缺人，但上半年没有找到合适的人选，他向公司高层建议了由当地的MCN机构进行代运营。 直播也比较缺人，就安排部门中工作量不太饱和的员工来负责。 由于合作伙伴的人员较有个性，内部员工管理经验较少，故而产生了一些情绪。其中员工A是2019年开始共事的老员工，员工B是应届毕业生。 员工A出现了较大的情绪波动，他提出如果对下半年工作职责调整时将任务安排给他，就会提出离职。 通过教练式管理方法与员工A沟通，发现他希望明年工资能提升30%。 分析之后得出要实现此目标有两种方法：其一，调到业务岗；其二，主动承担公司六大板块中的两个板块，如果能主动承担并完成全年目标之后，就有晋升的机会。 对于A员工，公司不太愿意放弃，也希望他在公司三年时间能有所成就。如果他愿意平平淡淡过下去，可能选择对他进行调部门。因为公司更希望有人能一起勇往直前。 所以现有的方案是，A如果主动承担就选择A，如果他不能承担，就调岗，并且培养B 来承担这项工作。 如果想要更好的解决这个问题，除了要从战略讲起外，还要明白在公司的管理中，人和事是分不开的。 如果只学习了人的知识，事情没有放进来，或者只学习了解决问题的方式，人没有放进来，都是不行的。因为真实的管理中，人和事往往纠葛在一起。 未来企业管理的方式是每个企业只做一个环节，把所有非核心的业务全部外包。 如果公司觉得特别重要，是公司的核心项目，必须在内部做的情况下，建议创新项目直接挂在总裁下面，不要让中间环节有太多的管理权。 一旦把项目挂在非常重要管理者下面的时候，员工要做的是去竞争项目负责人，而不是需要再委派人去做。案例中，A和B在项目中都是由公司委派他去做的情况。 从阿里成功或失败的案例中，我得出一个被验证无数次的结论：一个项目是否成功，与业务负责人想不想做成有极大的影响因素，而与一把手想干这件事与否的关联不大。 所以，那些优秀项目的成功，是因为负责人内心中对项目成功有强烈的欲望。 当一个人的能力很强，看起来也很努力，但在他内心中没有这种渴望成功的力量时，他做不成任何事情。 所以，公司要做任何项目的时候，把它的重要性告诉大家，去选择有强烈的欲望把这个事情做成的人，成为机长、成为舰长。 如果老员工A对项目没兴趣，觉得这不是他要的东西；新员工B想尝试，又觉得公司给的资源不够，自己得到的也不够。在两难的情况下做好两件事情: 第一，对于A，无论下半年如何调整，现在安排你做，请你做好，这是公司对你的要求，也是你职业化的标准。你做三个月之后，我可以让别人做，这三个月是你该完成的。 任何管理者都要找到一个能替代你位置的员工，需要你培养一个员工来做管理的接班人。如果他内心真不想做，在一定时间内就要让他调离这个岗位。 第二，对于B，既然要选择一个新员工来做，何不把这件事放到公司中，让更多的人来参与，竞争，既然要竞争，他也需要组建一个认可他的业务团队来参与。 通过这样的方式，让大家看到了项目的价值，把它公布于众，公司也会给相应的权责利益。 作为中层管理者，当一个项目流程化不完善，或者体系化未成形，分工不清晰的情况下，不如自己搭建，用一段时间把最重要、最核心的节点向前走一步。 最后，我有三句话要送给大家：管理者通过成就他人来成就自己；因为信任所以简单；互为土壤，共同成长。 |
