管员工从何管起？要从企业人的行为习惯和语言习惯管起。 很多老板在管员工方面很无奈：“新来的这个员工，我给他的待遇和条件都不差，但是为什么他就不努力干？”其实答案很简单，因为你企业原来的人没有努力干，所以新来的人就肯定不努力干。原来的人做事三心二意，新来的人做事也就三心二意。 企业的“土壤”有什么样的特点，它就会让新来的人生有什么样的特点。 所以，企业在管人问题上，管控的概念不要太重，如何耕耘好企业这片“土壤”才是最重要的。在企业遇到违反制度的事情，遇到员工不执行的状况，你是怎样的态度呢？ 员工违反制度你不追究，不执行任务你不追究，他下次就会经常这样，别人也会跟着学。最后，企业的整个“土壤”就变坏了，大家就会养成不好的习惯。 从“土壤”的角度来看管理，任何一件小事都是大事，因为它会影响整个土质（企业）。我们不要轻视小事情，老子在《道德经》中说：“合抱之木，始于毫末”，意思是说所有的大问题都是由一个个小问题形成的，所有的大事情都是由一件件小事情形成的。做企业管理也是这个道理。 在我们欧博，如果有违反制度的事情，我首先考虑的是这件事情对整个团队的影响，我不会因为这个人很重要而不做出处理，不会因为这件事情不重要而改变我的态度，即使付出再大的代价我都要处理。我认为企业在管理上要懂得怎样看待“代价”，要从整片“土壤”的角度看而不是从个人的角度看，不能让一些人把“土壤”给破坏了，因为所有的人都要在这片“土壤”里生活。 生，意味着要有土壤，也就是说，要有一个母体，才可以慢慢地去生。所以，对母体的爱护非常重要，不要因为一点点小事而破坏了母体。 曾有个深圳的老板跟我说：“我新办的分厂全部要招新员工，原来企业的那些人都不要了。”因为这个老板觉得原来的那些人的风气不行，如果把原来那个团队的风气和氛围放到一个新的团队里，会产生非常强的同化作用。可他最后也没有成功，因为新厂要做的事情需要老厂这边支持，结果老厂的人又陆续到新厂了，新厂的人慢慢又都变成了老厂的人的那个样子了。 我们做管理还不能采取一刀两断的方式，不要以为这个团队、这些人我永远不用了，这样做注定是失败的。我们只能以净化的方式、以改造的方式，慢慢同化，最后把人的习性都改造过来。除了这个办法没有别的办法。 因此，我们要培育出企业的好土质，就要在每一件事情上坚持原则，并且敢于付出代价，而不是在管理上想太多管控的招数。我之所以说人不是管控出来的，就是说管人不是靠一招两招管出来的。 那么，怎么改造企业的“土壤”，让“土壤”变得肥沃？ 最简单的方式就是将地里的杂草烧成灰，来增加土地的肥力。因此，地里长出一些杂草不是坏事，企业有一些问题也不是坏事，我们可以通过案例分析，将企业的“杂草”烧成“灰”，来肥沃我们的土地。 我们在烧的时候会产生火花，火花就是问题带给我们的启示和智慧，杂草就是企业人的毛病和企业的问题。通过案例分析，把以往所有不好的问题都拿来做最好的教材，让原来的人知道怎么做是对的，怎么做是错的，同时让新来的人得到学习，这样不断地改，企业的“土壤”就慢慢被改造。 《六祖坛经》里说：“烦恼即菩提。”菩提就是智慧。有的企业看着问题就觉得很讨厌，他不知道把问题拿来分析是最好的教材。把毛病和错误拿来分析，就能不断地让人产生智慧，不断地吸取经验，慢慢地将人改变了。 欧博是不开除员工的，不管谁犯了错，我就告诉他在哪里错了，然后告诉他下一次要怎么做，到新项目上怎么改。试想，如果把人赶走了，新来的人又会好到哪里去呢？重要的是我们要掌握一种改变人的本领。我们欧博绝大部分老师能够把企业里一个个习性不好的人改造过来，是因为他们在欧博内部看到了这种改变经常发生。 我在改变人方面还是比较有自信的，因为进欧博的人和从欧博出去的人，可以说是“睡着进来飞着出去”，跟“站着进来躺着出去”形成鲜明对比。欧博的老师从进公司几千元一个月到去了其他地方几万元一个月，这个功劳来源于哪里？来源于我对他的改造，也来源于欧博团队对他的改造。同时，欧博团队也改变了我，我们是互相改造的。 这个“改”不是指针对某个人用什么招，而是从“风气”的角度做改变，从“土壤”的角度做改变。把原则订下来，然后不断地坚持这些原则，这就是改。改变人不是拿着电棒到处打人，而是立着的一张电网，把你的制度、原则立在这里，谁也不能碰，谁碰谁就触电，触电了他就不敢再碰这张网，然后你要坚持守着这张网，时间一长，最后就能把人改过来。 改变人跟水滴石穿的道理一样，水一直不起心动念地滴，最终能把石头滴穿。改变人也要坚持原则去改，而不是整天起心动念地琢磨：张三想什么，李四想什么，这小子坏透了，我收拾他一顿……你这样不是改变人，而是培养阶级敌人。 我给大家改变人的建议是：坚持原则，水滴石穿。 |
