人员离职、工作调整或岗位调动时工作就需要交接另外的人接手，常有工作交接不到位导致工作不畅的情况。 “交接”这个词是两个意义：交出、接收，对应交方、接方两个责任方。 顺利完成交接是双方共同的责任，但交接后经常有工作出现差错，交方无法顺利离职或离岗导致相互推委、扯皮。通常是交方说交接完（或交接清楚了），接方说没交接完（或没交接清楚）。 事先讲清楚交接期间各自的责任既有助于让双方在交接这项工作上各司其职，也有助于工作中出现问题后各引其绺。 明查事理、明确责任是管理者的责任，也是减少工作推委、提高团队协作效率的根本之道。所以，在交接这件事上，明确双方责任是有必要的。 从交接项上看，交接项可分为二类：实物和业务，责任分开说。 实物交接【接方】对结果负责 实物就是物品，交接过程中不仅要清数量，还要确认每件实物的状态否良好。无论是大件的设备、仪器，还是小件的锤子、扳手都要仔细确认。 实际交接中的问题无非两种情况，要么是数量不对，要么是状态不对。 数量方面，只要是双方按清单一一清点，责任一般是明确的。如果交方交出的实物不足数则是交方的责任，但是否足数接方要清点，清点出差异立即提出异议，交方对缺口负责，接收只对接收到的实物负责。但如果不清点导致差异就说不清楚了，这情况往往是交接过了一段时间之用，用的时候发现少了，这时交接期已过。接方不清点的风险极大，所以，接方要对结果负责。 特别是，交接物的状态更容易成为交接的问题点。 数量清点相对容易一些，状态确认就没那么容易。经常出现交接期过了很久，用的时候发现某个物品是坏了的，不能用。除了经济损失外，还会影响业务开展，特别是维修流程复杂且长的物品。接方在交接时一定要确认状态，不能只确认数量，这是起码的责任心。 事后再讲交方没管理好是没用的，即使还能找到交方，已交接完一段时间，已无法判定实物的故障是发生在交接之前还是在交接之后，判定这个问题的最佳时间就是交接实物当时，所以，接方要在当时就确认好，有问题的可以不接收，不确认则是失职。 所以，接方在接收实物要仔细确认数量和状态，有问题的可以不接收，一旦接收要对结果负责。 业务交接【交方】对结果负责 业务的交接与实物不同，需要领会并接着做下去。 业务即有日常基本的、重复的工作，也有来自跨组织的临时团队任务。其中一些业务即需要积累一定的经验又需要充分了解背景、进展及下步的安排等信息，对于接方来说，领会这些关键信息需要交方的责任和耐心，不是交方说一下，接方听一下就能做好的。 特别是，交方急于完成交接而缺乏耐心的情况很常见，交方要确保接方能完成这些工作。 如果接方态度不端正或能力不足接不下这项业务，交方要第一时间提出，而不是等到交接截止日期再讲。第一时间讲可以及让上司及时介入，有需要的话，可更换接收人，时间上也来得及。如果到了交接结束期再提出这样的异议，既无法判断是交方不认真交还是接方不认真接，也错过处理交接问题的最佳时间。 特别是，业务不像实物那样清晰可见，只有交方最熟悉，哪些接方掌握了，哪些还没掌握好，交方比接方更清楚，过程中的问题交方也应该最清楚。 所以，业务交接交方要对结果负责，才是保证交接顺利的关键。 小结 交接本身就是一项重要的事总不能没人负责。分清责任的目的首先是为了交接顺利，其次才是事后有问题的解决争议，进行补救。 当然，也不能简单地将责任全部由交方负责，或是由接方负责。 实物交接【接方】是主要责任人，对结果负责；业务交接【交方】是主要责任人，对结果负责。 这样划分责任正是遵循因事循理、以目的为导向的划分原则，做到最大化地合情合理以减少分歧，做好交接。 这并不意味着另一方不需要负责，各方都要承担各自的责任，特别是过程中及时反馈异常，明确责任是为了更好地履行责任，不是为了追究责任，但明确了追究原则。 事前讲清楚各自的责任，特别是讲清楚追究原则，就能最大化地避免【事中不尽心尽力】以及【事后推委扯皮】。 |
