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质量工程师:适合的才是最好的,浅谈体系的推行和维护

2022-4-29 09:41| 发布者: aidovo| 查看: 6598| 评论: 0

      体系工作者很多时候会感觉力不从心,工作很难顺利开展。质量君分享这篇文章,希望可以帮到你。

      针对体系推行者、质量工作者


      先融入再突破


      如果大家细心观察可以发现,空降的体系管理者在执行体系推行和维护过程中会比较吃力,难以顺利开展工作。相较而言,若换做企业内部老员工则会顺利很多,为什么呢?这是因为后者熟悉企业这片土壤,深谙企业文化,所以在开展体系工作的时候容易找到突破口。


      一个企业不管有没有经过ISO9001等体系认证,它本身都是有一套在现行实施的体系存在,不管你认不认可,觉得合理不合理它在那,这就是文化,长期积累的风格文化。


      作为一个外来者(请允许我用这个词,每一个空降者,短时间对于原有文化来说都是一个外来者),第一步要做的就是熟悉这种文化、融入这种文化。国人五千年的文化底蕴告诉我们,人都是排斥异类的,木秀于林风必摧之,融入是生存的第一关键要务,突破在融入之后。


      找最小最容易实现的改变作为突破口

      前面说到融入,作为一个空降者或者说是刚接手体系工作的执行者来说,融入就是要熟悉目前的体系情况。熟悉什么?


  • 目前有做哪些体系的认证?


  • 做的程度如何,是为做而做,还是真枪实弹的实实在在执行?


  • 没做体系的话目前公司的实际情况是怎样的,它的现行体系如何?


      想办法总结一下。实实在在执行的体系工作对于体系工作者来说其实是最没难度的,咱不细说,咱就说说没做过的,和为做而做的情况。


      没做过和为做而做的情况,我们都要先了解目前的状态与要达成的目标(实实在在做体系的要求)之间的差距,也就是说,前提要有个梳理工作,简单的说,可以先私下做个内审。不要大动干戈发动全员参与,摸底工作自己低调进行就可以了,但既然是摸底调查就一定要做到详尽仔细,不要放过任何细节,需要同事配合的时候态度谦逊的去请教,记得你不是去审核,只是做为新人了解工作而已。


      然后将你摸底获得详尽数据进行一个客观的分析,找到目前体系工作的一个定位,找一个最小最容易出成绩的突破口,去展开第一步推行工作。什么是最小最容易出成绩的口?就是不用增加成本,不用投入太大人力,但是效果明显的这么一个小改善。比如说,公司之前的先进先出管理都考员工记忆,那么我们可以用一种月份颜色标记法来明显区分物料的日期,员工只要看到标示卡的颜色就知道物料的批次日期,很好的进行先进先出。一个小小的马上就能见效的改善,能帮助员工感受体系工作的实用性,也能让体系工作不再停留于文件,增加管理者、员工对体系工作信心和积极性。


      改善是永久的话题,不要想着一蹴而就

      做体系的都有体会,每次内审外审问题一大堆,需要改善的一大堆,但真正改善的时候,很多都停留在纸档回复上根本没有落到实处。有的甚至更离谱,纸档回复都没有,需要体系工作者自己去应对外审,去做假,所以我们往往一肚子苦水,感觉工作没意义。这种情况在国内中小企业很常见,但是怎么办呢?我们就是做这个的,遇到困难就退却吗?当然不,改善是永恒的话题,我们不能想着一蹴而就,但是我们需要各个击破。


      首先我们要对我们的体系工作有一个全局把控,然后指定一个详尽的计划,体系认证的时候我们都会做一个甘特图,什么时候要做什么事,需要哪些资源,日常的体系工作也是一样的。


      年初的时候我们就要对我们这一年的体系工作有个年度计划,并把计划汇报给上层领导,七大原则核心就有领导作用,没有领导的支持谈体系开展那就是空谈。怎么获得领导支持,就是要告诉领导我在做什么,会给公司带来哪些影响,需要哪些支援,当然汇报计划同时也可以刺探领导重视度,从而调整工作重心。得到老板的认可以后,就要把这年度报告公之于众,就是告诉大家,这一年我们的体系工作有这些,都是高层领导明确指示的,各部门要积极配合,然后每个月月底把本月的工作总结一下,好的不好的都提出来说一说,然后把下个月的工作计划再颁布一下,如此循环,体系工作都是与大家相关的,需要各方面的支持,所以一定要做到持续进行,步步为营,所以阶段性汇报不能少。


      耐得住寂寞,守得花开

      做体系是枯燥的,是吃力的,很多时候也是力不从心的,因为我们不参与生产不直接创造价值,而且每年还要支付较高的认证审核费用,在不理解的部门眼里我们就是来找茬和烧钱的。那么如何改变这种看法实现价值呢?


      其实这是一个漫长需要隐忍的过程,体系工作要想做的有价值,在我看来必须密切结合企业现状,不要想着开辟一套新的流程,然后全新开始,那都是纸上谈兵,最后只能做成两张皮。只有慢慢来,把体系的精髓一点一滴渗到现有的模式中去,慢慢的诱导和感化,从细节去改变,最后量变引起质变,实现目标。


      做体系本身是为了企业更好的发展和管理,是为企业生存核心盈利服务的,所以要想得到更多的支持,做的更好,就要把体系工作变成一样帮助他人的工具,让配合的部门和个人都意识到,咱们的体系工作是为了帮助解决问题提升效率,而非找茬。知易行难,要想做到这个,我们就不能光坐在办公室摆弄文件和条款,要深入企业的每个环节,了解,熟悉到熟练,做到理论用于实际。


      针对老板、高层管理者

外来和尚不一定会念经,你才是方向标

      自己都处理不好的事情不要寄托给别人,专家顾问只能从旁协作,不可能代劳,管理从来都是至上而下的,体系推行也不例外。


      凡事有个过程,不要指望点石成金,给你的员工给你的下属一点时间和耐心,适当的给一些方向,不要是是而非。对于新招聘的管理者希望不要过高,否则对方压力太大往往不能正常发挥,自己也会失望。

要放权也要督导,要最终结果也要check关键过程

      空杯心理,平等姿态,工作就是合作,每个人的角色不一样,没有高低贵贱之分,下属没做好领导或老板有不可推卸的责任,当然也是后果的主要承担者。


      营造同舟共济的合作氛围,人人参与的工作环境是体系管理的基础。


      橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。体系工作的推行和维护都要结合企业本身的特点和文化来展开,脱离了现实的管理往往徒有其表,脱离了现实的体系也只能形似神离。不管是体系推行者还是老板高层管理者,都要做到从实际出发,真正的将体系作为一种指导工具来为我们所用。

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