提起职场勇气，你的脑海中或许立即浮现出“吹哨人”的形象——他们勇敢地挺身而出，将公司的不端行为披露于光天化日之下。 我们在新闻报道中一次又一次看到此类事例。譬如，人们冒着丢掉工作、损害自身职业前途甚至家庭关系的风险，举报公司篡改研究报告或迟迟不召回具有致命缺陷的产品等恶劣行径。 然而，“吹哨人”只不过是最引人瞩目的例子而已。还有其他一些在公司领导者看来“只是分内工作”的行为，其实也很考验人的勇气。 比如，就组织战略举措或经营方针向老板提出异议，直言不讳地指出同事或下属没能恪尽职守，做出大胆的决定并为之承担责任——这一切都是职场勇气的表现。 我们针对数百家组织的各类员工开展了一项历时十年的研究，识别出员工心目中“相当勇敢”的35种行为，并根据行为对象的不同，将职场勇敢行为分成六个类别： 尽管这些行为能直接或间接地促进学习和成长，但由于相关风险的存在，它们在实践中比较罕见。 我们在研究中发现，人们心目中特定行为的勇敢程度与实际发生频率始终呈负相关。 无论受访者是否就职于普遍认为鼓励探索和学习的组织（如新兴科技公司、小型初创企业或组织结构相对扁平的企业），也无论他们本人是否较年轻、受教育程度或担任的职位较高，似乎都对结果无甚影响。总体上，他们会出于种种顾虑而极少付诸行动。 在我们研究的许多组织当中，领导者似乎对于员工的上述举动可能招致的风险没有充分认知，因而几乎感受不到任何要改变现状的压力，结果，他们继续在不知不觉中鼓励、奖掖和塑造着阻碍成长的行为。 01 认识风险与好处 了解哪些行为需要勇气，会带给我们很多启示。但这只是一个开始。对于管理者来说，了解这些行为为何被视作勇敢、它们能带来什么好处也同样重要。 为此我们还需考虑到当人们对他人实言相告、挑战自我意识的时候，其行为主要影响的人群的状况。 对他人实言相告 我们的研究显示，在直言指出职场不公或无礼行为的所有案例当中，以行为人的老板作为行为对象的比例高达89%，以同事、下属或其他利益相关者作为行为对象的只占11%。 行为对象对行为人勇敢行为的报复，可能给后者造成经济、职业、社交、心理甚至身体上的伤害。 例如，抗上行为发生率较高的人，更有可能看到自己公司“在运营、生产上一贯超乎客户和其他关键利益相关者的期望”。 以医疗器械公司经理埃莉为例。她的团队在关于效能和组织影响力的内部评估中得分很低，这些结果将提交给高管层，并附上解释，说明为什么其他业务部门对该团队的工作给予负面评价。 她的上级经理非要她改动结果，好让他面子上好看些，埃莉拒绝了。她不但质疑如此操纵数据不合职业伦理，还态度恭敬地指出，如果不加改动，这个低分反倒可以成为团队成长进步的动力。 经理大为光火，但幸运的是，这个经理最终被替换了，埃莉得以留任，并看到部门绩效得以提高。 在横向行为（挑战团队伙伴的不当行为或欠佳表现）方面，加拿大某石油天然气公司的业务部门经理兰迪计划召开一次重要的预算会议，并且已经将一些需要事先查看的关键文件提前分发下去。 当会议进入详细讨论环节，一位同事显然没做任何功课，他说他会在下周某个时候分享自己的观点。这种情况屡屡发生，兰迪忍无可忍。 他直言不讳地告诉这位同事，自己不喜欢他开会迟到并且毫无准备，这表明他不尊重每个人的时间，再说等到下一周的话，项目进程就耽误得太多了。 尽管不喜欢双方对峙中的情绪化表现（那位同事不出所料地为自己辩解），但是兰迪仍然感到自豪，因为他捍卫了团队流程和其他同事的工作成果。 即便是对待下属，领导者依然很少会因为下属的不当选择和行为而向他们兴师问罪，因为这样做也需要勇气。 例如，餐厅经理人安妮发现一名员工一贯工作态度粗鲁、绩效欠佳，她却不敢当面追究，因为传闻此人有暴力前科。又比如某投资公司的新任合伙人雅各布在团队中受到排挤，他们在其他员工和外部客户面前打压他的权威，而他却感到犹豫不决，不愿挑战这些同事。 尽管此类对话可能十分艰难，但是管理者若延迟或逃避对话，等于不经意间牺牲了组织的学习和成长机会。 不加遏制的不良行为——无论原因是什么——会破坏其他人的信念，让大家不再相信自己能得到公平对待、优点能被赏识，感到不值得为工作付出更多努力，也不愿意坚持团队合作。 挑战自我意识 有些勇敢行为主要涉及挑战自我意识或拓展能力边界的问题。承担一项延展性任务、迈出舒适区去开拓创新、展现自己脆弱的一面、坚持原则立场等行为都有助于个人的学习进步。 例如，你可以让下属看到某些令人深感不安的事件对你产生了怎样的影响。如此敞开分享你的个人情感，眼下或许与你作为领导者的自我形象不太相符，但只要你态度真诚，并且能够继续踏踏实实地向前迈进，员工即使瞥见你袒露人性的瞬间，也不会认为你软弱无能。 例如，戴维是一家采矿公司的现场经理，在一位员工因安全事故丧生之后，他就做出了这样的表现，而他的威信丝毫没有因此受损。相反，员工会看出你足够强大，强大到可以做一个有血有肉的人，而不是机器人。 你若敞开心怀听取批评、直面尴尬，或者甘冒失败风险支持自己相信的有争议的事业，也同样有助于促进个人成长。 例如，弗雷德·凯勒（Fred Keller）是Cascade Engineering公司创始人及现任董事长，当他决定试水以工代赈慈善计划和获释重罪犯雇佣计划时，各利益相关方都强烈反对他的做法，但他仍然坚持执行上述计划。 凯勒的勇敢行为是否收获了良好效果？的确如此。Cascade显然从中收获了“文化红利”。该公司的人员流动率非常低，不少经理人出于对组织及其领导方式的认同而拒绝了其他地方的高薪机会。 该公司的企业文化氛围调查显示，一些传统上被疏远的员工群体都对他们在Cascade的任职体验表示满意。当公司确有招聘需求时，“本地区杰出雇主”的好名声也令其受益良多。 02 鼓励勇敢行为 我们发现，在某些情况下，一些勇敢行为的难度会更高：一般说来，在等级森严的组织内部，“对掌权者说真话”的向上行为被认为更有勇气；而在相对扁平的组织中，水平或向下的行为需要更多勇气。 这种现象自有其道理：垂直权力结构可能通过威胁行为人的职业前途或经济利益（如妨碍晋升）来抑制勇敢行为；而在扁平化环境中，人们更有可能彼此相熟，像家人般亲密，结果让人越发担心遭遇“社死”而不敢出头。 那些无所顾忌的年轻专业人士和领导者又怎样呢？我们原本指望他们对权威的畏惧较少，更能率性“做自己”，但令人悲哀的是，从我们的调查样本来看，相比高年龄组的受访者，他们并不认为这些行为风险更低或更有可能发生。 又拿我们工作中经常接触的年轻人来说，他们似乎在内心深处有一种对于“招惹是非”的恐惧，于是构建了一种话语套路，总是说再过几十年，等自己掌握更多权力之后会如何如何。 单纯指望人们挺身冒险并不是解决问题的有效途径。假如你是一位领导，你不能只是要求别人表现出更多勇气。你必须积极鼓励这些行为，为之创造更安全的环境。我们在此提供了一个框架，帮助你应对这一挑战。 承认问题 首先要承认你在降低风险或者提高人们不畏风险大胆行动的能力方面做得还不够。 大多数领导者似乎清楚地了解令人三缄其口的一些职场风险，但并非全部。 例如，他们可能明白员工担心自己的职业前途，于是想方设法让他们相信自己不会因挑战权威的行为而受到惩罚。然而，这种说辞并不能消除同样令人望而生畏的社交风险。 正如一位受访者指出的，担心在工作中直言不讳会被同事们疏远是有道理的：“你可能显得爱出风头，不是一个好的团队合作者，结果遭到同事们的孤立。” 领导者若不能充分理解这一现实，将很难在同事之间或上下级之间促成自己所期待的那种坦诚相待的局面。 领导者还必须充分认识到，在职场上做“出头椽子”伴随着怎样的心理风险。 没有人愿意感到自己愚蠢无能。挺身而出承担超出自身能力的延展性任务，可能让你在众目睽睽之下遭遇尴尬；为安抚他人而将自己脆弱的一面展现于人前，可能被视作软弱无能；率先实施你开发的创新流程，则可能使自己成为失败实验的代言人。 我们都是自身最严厉的批评者。在真正突破自身边界时，我们的自我感觉很可能承受至少是暂时性的打击。领导者若不有意识地对抗人们容易给自己贴上的标签（“我很愚蠢”“我无能”“我很失败”），他们将很难鼓励组织中的促成长行为。 以身作则并支持勇敢行为，促成真正的改变 充分认识阻碍人们勇敢行动的因素之后，下一步就要促成真正的改变。这通常包括两方面：一是改变自己的行为，以身作则；二是改变员工的工作环境。 我们建议搭建两个“勇气阶梯”。一个是你的个人阶梯：按照从低到高的次序列出一系列行动，最低的一级是令你有点畏惧但能马上做到的行动，最高的一级是对你来说极具挑战性的行动。 假设你是一位CEO，你的个人阶梯可能从最低一级的“不再拖延，立即处分那个我明知他不胜任的部门总裁”逐渐提升到最高一级的“采取新的战略方针，冒着牺牲当前销售额的风险，促进面向未来的业务”。 另一个必须搭建的阶梯是集体共享的阶梯。领导者首先要花时间寻求员工的真实反馈，了解他们目前不敢经常做但心里知道对于组织的成长和福祉至关重要的行为；接下来，引领员工们进入一个流程，共同确定将哪些行为、按何种次序置于本团队或组织的勇气阶梯上。 搭建好个人和集体的勇气阶梯之后，就该做出一些切实可见的投入了。 一种方法是：公开宣布你的目标，告诉周围人你在未来几周、几个月里要采取什么行动。让你手下团队或组织中的每个人都知道，你将支持、评估和奖励哪些行动。 公开声明不仅对他人构成激励，也能迫使你自己采取行动，因为此时若是中途退缩，势必让你陷入尴尬境地。 采取具体步骤 现在开始一步步地攀登你的个人勇气阶梯。我们建议从最容易、最不让人畏惧的行动开始，原因有以下两个方面。 首先，当你想到行动清单上最艰巨的项目，可能会心生怯意而畏缩不前。别忘了，它位于阶梯的最高一级不是无缘无故的，你可能在技能上尚有欠缺，或者仅仅是在心理上没做好准备。 其次，从易于管控的行动做起，会提高工作顺利进展的概率，形成正向反馈，增强你继续学习、向上攀登的动力。 你最不愿见到的情况大概就是爬得过快而摔下梯子，导致你的恐惧加深，从此认定“勇敢行动”不过是“愚蠢选择”的同义词。 管理者面对与手下团队共攀的阶梯，同样要稳扎稳打、循序攀登。采取一对一交流和小组会议的方式，询问员工他们是怎样开始攀登较低阶梯的，听取他们的汇报，称赞他们已经取得的成就，并指导他们下一步如何具体行动。 无论你的目标是促使他人更勇敢地行动，还是降低组织内部众多日常学习和成长机会的风险，都必须记住一点：变革要从自身做起。 这不是一件轻而易举的事，但我们也不想将来回首一生的工作和职业生涯时，满怀遗憾地发现有太多该做的事都没做，以致连我们做过的好事都被打了折扣。 勇敢挺身发声非常重要——无论对我们自己、我们的团队还是我们的组织来说都是如此。我们会成为什么样子、我们能做出什么成就、给后辈留下什么样的遗产，统统取决于此。
作者简介：吉姆·德特尔特，弗吉尼亚大学达顿商学院（Darden School of Business, University of Virginia）John L. Colley工商管理教席教授，著有Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work一书（哈佛商业评论出版社，2021年）。 埃文·布鲁诺，达顿商学院领导力和组织行为学博士研究生。 本内容有删节 原文《员工怂，谁之过》 刊登在《商业评论》2021年11/12月号 |
