欧博精神：从人出发，频繁介入、频繁互动。 这在以下五个案例的四个方面的攻关中都体现到了。这五个案例的结果全部都有数据变化，都做出了效果。 第一个案例是一片天项目生产任务的突击完成。 欧博自始至终关注人，这是欧博思想的核心。 一片天公司是进行生产任务的突击，当时的任务紧张到几乎不可能完成，结果还是完成了。能够突击完成，就是靠调动员工。人的调动始终是重点。 中国人做管理和西方人做管理还是有很大区别的。西方人做管理是人跟人之间隔着制度，隔着框框，所以他们要在制度里面做很多文章，这样才能把管理做好。中国人做管理是人对人，企业里人与人之间的关系是直接的，如果人与人的问题不解决，管理就做不好。 那么，人与人之间怎么样发生关系呢？就要靠频繁介入和频繁互动。相处时间长了，人与人之间的关系就好办了。 一片天项目有没有体现频繁介入？在短短的20多天里，为了完成紧急的生产任务，所有的管理人员几乎都扑到了一线，对零散供应商的关注、支援和要求，对员工的调动等都频繁地进行，在这20天里，人与人的关系突然变得非常亲密。管理人员可能平时与零散供应商没有打那么多交道，但这20天里他们跟这些零散供应商所说的话以及互动的次数都是前所未有的，这绝对不是靠做一个方案、一个框框让大家去执行就能得到的效果。 所以，管理就隐含在他来多少次、你去多少次的频率里，事情增加了，沟通增加了，频率增加了，效果就提高了，管理水平就出来了。讲那么多条条框框是没有用的，我不相信我们欧博项目组在做一片天项目的攻关之前，企业方和供应商沟通和来往的次数有这么多。互动的频率增加，管理的效果就一定会提高，什么样的流程都替代不了这样的互动。 第二个案例是唯格项目关于日计划的实施。 唯格项目同样有频繁介入和互动。维格公司以前没有PMC，管理人员对现状一点都不了解。现在车间做什么，做到哪道工序，管理人员都清清楚楚。通过业务和客户的频繁互动，确保我们的出货计划能够符合客户需求；通过包装和业务的频繁互动，确保我们的包装车间是按着出货需求来做的；通过前工序和包装车间的频繁互动，确保前工序所生产的是包装所着急要的。这样就能保证企业准交率的提升。 维格公司以前经常是前工序生产8000多半成品，而真正配套的只有1000多，产品都堵在中间，准交率很低。这些问题靠流程、制度、文件能解决吗？得靠频繁互动。包装车间跟出货互动，弄清楚到底客户需要什么，马上制订日计划；前工序和包装互动，马上制订清尾计划。互动次数增加了，效果就出来了。 第三个案例是BM项目的品质改善。 BM项目又是怎么互动的呢？对动作控制卡中每天的品质改善动作以及数据进行频繁检查和考核，是最厉害的杀手锏。大家千万不要以为把动作控制卡做出来就万事大吉了，每天频繁地检查和互动是关键。你到底做到没有？你还有什么问题？车间和员工、管理层和车间，每天都要频繁地互动。 第四和第五个案例是雀康项目和旭辉项目的工资改革。 工资改革就是关注人，进行工资改革就是为了调动人的积极性。这两个案例也一样强调的是互动。 旭辉公司每天统计工资，为的是让大家都知道自己每天能拿多少钱。人们对事不知情、对结果不知情的时候往往就会往坏处想，这样干活还能有什么积极性呢？如果让他每天都知道结果，他就不会胡思乱想了，他心理就踏实了，他就努力干了。 所以欧博的管理就是关注人。关注人就要频繁介入，频繁互动。做管理就是要勤快。 |
