在执行标准的过程中，我们要通过频繁地关注、互动和激励，去确保大家能够真正地动起来。 会开车的人都知道，开车要时刻踩油门，踩刹车，快了要刹车，慢了要踩油门，有没有人会跟教练说：“能不能教给我一套踩一脚发动车以后就不用管的开车模式？”这听起来大家都觉得很可笑，但实际上很多老板在管理上却想找这种一劳永逸的模式。 当然，要想做到把油门一开就不用管了，也有办法，即找一个司机——总经理。问题是很多司机（总经理）的想法跟你一样，也想把油门一开就撒手不管了，于是他找了一个副总。副总又是这样，于是找了几个经理，经理们也是这样，于是找一群主管，主管再把工人当司机。工人司机忙不过来，或者不好好开车，车就熄火了。 你看，老板、老总、副总、经理、主管，全都坐在车上，却个个都不去踩油门，个个都不去踩刹车，个个都不去打方向盘，个个都嚷着：“谁开的车？”老板说：“我花了钱”，老总、副总、经理、主管说：“我指了路”，然后全指望那一群工人。 这就是我们很多企业的现状，这样的企业管理能不出问题吗？ 我们要频繁地打方向盘，频繁地踩油门，频繁地踩刹车，也就是要频繁地关注。如果一家企业从高层领导到基层员工都养成了这种频繁做事的习惯，它的管理还会不好吗？ 但是这个频繁也要分工。并不是所有人都扑上去打方向盘、踩油门、踩刹车。老板主要负责频繁检查这辆车有没有问题；老总主要负责频繁查看行驶路线对不对；经理主要负责频繁查看油门状况如何，踩油门及不及时，刹车灵不灵；主管们要频繁打方向盘。企业这辆车就是这样频繁调整开起来的。 但是，频繁的介入不是频繁的干扰，频繁介入最核心的内涵是频繁的觉知（知情）。 我们不能动不动就给下属下命令，不能随随便便就去指挥他，但我们要频繁地去觉知下属做了什么，做到了什么程度，这个很重要。有些人说：“我哪有这个时间去随时查他干什么呀？”其实这很简单，只要你把这件事放在心上，打个电话了解情况，依靠别人去查也可以，有什么忙不过来的？ 以我自己为例。我们欧博一般都有四十多个项目同时在进行。首先，我认真听取老师们每个星期一的汇报，从不缺席，而且会把老师们讲的每个字都听到心里去，深入觉知这个项目已经发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，存在什么问题、困难等。其次，认真听我们欧博稽核部的汇报。 所以，知情不代表指挥，频繁地知情，频繁地了解情况是必需的。老板、高管必须频繁了解企业的运作、管理情况。 频繁地介入的另一层面的内涵就是频繁地帮助。 我们的下属是需要帮助的，如果我们不去及时帮助他们，让他们经常出现喊天不应、喊地不灵的情况，他们就会变得消极起来。 例如，你作为老板，下属却总是找不着你，或者他们一找你，你总是说：“我正忙着谈业务呢，你那个事不算什么。找你的老总、厂长去。”这样久而久之，他们遇到解决不了的问题也懒得“喊”了——不管它，随意吧。 所以，当我们的下属提出问题的时候，我们应该想方设法帮助他解决。如果他的直接上司能够解决，却没有去帮助他，而你知道了，你就可以督促他的直接上司去帮助他；如果需要别的部门协助，你就督促别的部门参与进来。 我就是这样管理我们的项目和帮助老师的。凡遇到我不清楚的情况，我都会马上查资料了解清楚；做项目的老师遇到任何难题，都可以直接打电话给我。在日常生活中，我们都知道“有困难，找警察”，我们在企业中能不能做排忧解难的“警察”？ 我们要如何知道下面存在哪些困难？有一个很有效的方法就是成立稽核部。通过稽核部直接了解下面各个部门的实际情况、具体情况。 有些人说：“这不是两条线吗?企业会乱的。”大家有没有注意到，中国军队有一个非常重要的机制，叫政委制。连有指导员，营有教导员，团以上有政委，政委和司令员是平级关系。一个军队里面有两个最高指挥，在军事史上是罕见的，如果按照西方的管理思想肯定行不通，但共产党打赢国民党是离不开这种军队机制的。 所以，我们做企业管理也不要把西方管理的那一套照搬过来。我们可以通过建立稽核部，直接掌握各个部门的实际情况。 一方面，任何消息都靠一层一层传上来，传到老板那里，不仅黄花菜都凉了，而且也容易造成信息失真。 另一方面，如果在中层发生了堵塞，情况就会很糟糕。 我们可以通过稽核杜绝这种情况的发生。 |
