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员工离职的3个真相

01
职场的“死海效应”
今天我就“企业如何避免人力资源的死海效应”这个话题,跟大家做个分享。

我们知道,死海的水平面,因为淡水蒸发而不断降低,随着时间推移变成了盐湖,死海的咸度是海水的八倍,几乎没有生命存在。

在企业里,有才能、高效率的员工就像淡水,最可能离开的也是他们,那些倾向于留下来的人就是效率低的员工,他们感激现在这份工作,在管理上的要求也不高,时间久了,承担更多工作,有些人还成为公司的中层,最后组织也离不开他们,这就是职场的“死海效应”。

造成死海效应的根本原因有两个:一是薪酬水平不高;二是没有人员淘汰,一直给不适合的人机会,让他去负责,逐渐培养出的员工,对外没有竞争力。

我们之前做过关于薪酬浪费的调查,结果显示,在薪酬的七大浪费中,“最大的浪费是工资发给不合适的人”。

我们提出了一个薪酬-人才-利润的逻辑链:要用高于市场水平的薪酬,吸引高于市场水平的人才,提供高于市场水平的产品和服务,为企业赢得高于市场水平的利润。

一个公司想成为行业的领头羊,某种程度上,你要成为行业中薪酬的领头羊。

我最近拿到一本书,开篇有这样一句话:只有伟大的梦想而没有伟大的人才,那么伟大的梦想只能是空想。

02
逼走人才的三大浪费

为了让企业吸引和留住优秀的人才,我们提出“345”薪酬:给三个人发四个人的工资,创造五个人的价值。这种薪酬模式既让员工获得了高于市场水平的薪酬,又让企业的薪酬总成本低于市场水平。

345薪酬是员工和企业共赢的模式,要实现这点,就需要招到合适的人、晋升和留住优秀的人、淘汰不合适的人,让你的组织中“合适的人”比例高于同行。

造成人才“死海效应”的主要原因是,企业片面关注人工成本,导致薪酬没有竞争力,招不到也留不住合适的人,无法淘汰不合适的人,企业效率变得低下,利润降低,企业进而更关注人力成本,造成薪酬更没有竞争力。

我们发现企业制定薪酬普遍存在三个浪费:


1. 低工资造成浪费

用低于市场水平的工资,招到低于市场水平的人才,提供低于市场水平的服务和产品,得到低于市场水平的利润,甚至无利润。

2. 低固定高浮动造成浪费

优秀的人才容易被高固定工资吸引,绩效、福利和奖金对人才的吸引力远远弱于固定工资的力量,所以招聘时,应聘者多数会问固定工资多少。

低固定高浮动这样的薪酬在招聘人才时竞争力比较弱,招来的普遍是低于市场水平的人才。这种方式在企业早期经常被使用,因为早期存在很大风险,不知道有没有客户。但是很多企业规模大了,甚至到了十几亿、几十亿时,还在习惯用低固定高浮动这样的薪酬,让企业陷入吸引人才的困境。

3. 工资发给不合适的人造成浪费

什么是不合适的人?不创造价值、消耗公司利润的那些人。

这三种浪费都需要进行杜绝,用智慧进行分享,从低工资转向高于市场水平的薪酬;用高固定低浮动的薪酬结构杜绝这样的浪费;让不合适的人下车,有机制地淘汰人,杜绝“工资发给不适合的人”造成的浪费。

03
人才盘点,怎么盘?

一个企业让“不合适的人”离开,人才盘点是个很好的机制。我们建议,公司每半年都要做一次,年终做一次,同时小型的人才盘点(比如转正、晋升)随时可以做。

人才盘点能为企业内部的晋升、薪酬调整、薪酬发放、人才培养、员工评优、股权激励等,提供精准的决策依据。人才盘点不仅以业绩作为评价标准,同时加上了价值观、潜力、性格、动机这些软性的标准,同时考察人。

随着外部环境、企业发展阶段,业绩会不稳定,而一个人的素质、潜力、价值观通常是稳定的。通过人才盘点,我们就能区分哪些人是价值观、业绩双高的超级明星,哪些是一高一中的核心骨干、中坚力量,哪些是双低的问题员工。

如果一个企业没有人才盘点的机制,就会支付更多的工资成本,把超级明星、核心骨干这些利润创造者应得的工资、奖金和福利,甚至其它待遇,也要分享一部分给双低的问题员工:这就是为什么优秀的员工容易离开的原因。

通过人才盘点,一个部门可以知道它的超级明星、核心骨干、待改进者、待淘汰者的数量,看出部门人才质量的分布,中坚力量是不是最多,待改进者的数量是不是超过20%,不合适的员工比例是不是过高。

对于超级明星,公司要在半年内给予晋升的机会,如果你不晋升他,那么就有企业给他更高的职位、更好的薪酬,这样的员工就会流失;对于待淘汰的员工给予三个月观察,制定改进计划,及时淘汰。

很多企业说,现在淘汰一个员工太难,拿不出证据。有一家做超市连锁的公司,五年前解聘一个员工给公司惹来很大的麻烦,后来他们对解聘员工非常谨慎,不敢轻易去动。

我们帮这家公司做了人才盘点之后,他们对中层以上的28个人员进行了淘汰,发现淘汰过程比以前简单多了。因为整个人才盘点的标准、流程、机制是全员制定、学习的,哪怕落为不胜任者,这些员工在被解聘时都会提到“实在抱歉,我自己能力没有跟上公司的发展”。虽然也有个别难以解聘的,但整体上变得更加容易和有依据。

很多企业对于让不合适的人离开有顾虑,担心补偿金问题。比如有的企业舍不得支付六个月工资的补偿金,把员工留下来发了六年的工资。企业犯这样的错误,是没想清楚究竟为了短期还是长期。从短期看,一个员工拿六个月工资走了,这半年是亏,但是从长远看,这个不合适的员工没走,发了六年的工资。企业因小失大,顾了短期损失了长远利益。

一家企业无法解聘不合适的员工,还有一个原因是招不到足够胜任的员工。我们发现很多企业在招人方面的投入远远不够。我问过很多规模上亿的企业的老板,他们都认为,招聘人才比销售产品更难,但是他们花在人才招聘的时间却远远少于做销售的时间。

只有企业招到足够胜任的员工,才能从容地解聘不合适的员工,否则各个岗位就转不起来。

另一方面,很多企业在薪酬制定上都很谨慎和保守,生怕薪酬定高了,影响企业的利润。但是我们发现,因为薪酬定高让一个公司亏损、倒闭,这在国有企业当中偶有发现,但在民营企业里面几乎看不到。

很多企业宁可忍受着长年缺少人才造成的损失,因为人才能力不够让公司失去很多机会,失去在市场上立足的口碑。

同时我们发现,有些企业在制定薪酬、抢夺人才方面敢于下赌注,敢于一开始就制定高于市场水平的薪酬。2003年,我给龙湖地产做咨询时,龙湖只是一个十几亿规模的公司,在全国还听不到它的声音,但龙湖就敢制定当时地产行业最领先的薪酬,到北大、清华、南京大学、复旦大学四所高校做校园招聘,给出的薪酬跟世界500强一个水平,甚至高于当时万科给校招的金额。这样的举措让龙湖在此后几年内,快速发展到百亿规模,成为地产行业人才管理的标杆。

这个过程中,我看到了吴亚军在人才争夺上的“赌性”。其实很多企业家在拿订单、买设备、投资时的赌性是有的,但是不敢赌人才,担心人才有腿,自己会跑,而那些买下来的厂房、设备没有腿。如果企业在人才上的竞争力不够,即便厂房、设备领先,因为人才不够领先也会丧失竞争力。

实际上,防止“损失”不是薪酬的根本,加大激励才是。为了加大激励,我们企业家在设计薪酬时要有赌性。

近三年来,我自己的公司通过测试,逐步在薪酬上加大赌性后,我们发现招到的员工水平越来越高,员工敬业度越来越高,公司的人均产值越来越高,像我们这样的小规模咨询公司,已经能够跟外资咨询公司抢人才了。

04
老板和员工,谁先付出?

优秀的企业家敢于在人才的薪酬上下赌注,我们总结出一个“先付勇气矩阵”。

这个矩阵纵向是先付出和后付出的老板,横向是先付出和后付出的员工。

第一,右上角是先付出的老板遇上先付出的员工,老板先付出,相信员工一定会努力,员工认为只要努力一定能得到回报,这种情况必定是共赢。

第二,先付出的老板遇上后付出的员工,员工觉得你没有给我高工资我凭什么努力,先付出的老板有主动权,能够提高工作标准,筛选、重用优秀员工,放弃不努力的员工。

第三,先付出的员工遇上后付出的老板,老板通常爱想:你没有做出业绩,我凭什么给你高薪,那么先付出的员工能留下就是老板撞大运了,不长久,因为大多数优秀员工等不到后付出的老板。

最糟糕的是后付出的员工遇到后付出的老板,这样的组合可以用句土话形容——不知驴子不拉,还是磨盘不转。事情搞砸了,也分不清好坏。

这个矩阵告诉我们,老板先付出才能够稳定地招到、留住优秀的员工,达到企业和员工的共赢。

05
要做企业家,不要做富翁和好人

总结回顾一下,死海效应表现为什么?优秀的员工流失,不合适不优秀的人员留了下来。造成这样的根本原因,一是薪酬没有竞争力,二是企业没有淘汰不合适的人。

要解决这些问题,往下分析是企业缺乏分享的智慧和勇气。企业家怎样拥有分享的勇气?那就是放弃当富豪的想法。真正的财富积累,不是你想当亿万富翁就能当的,真正的百亿、千亿富翁一定是他承担了企业家的职责和情怀,为社会创造更多利润之后,自然而然就当上去的。

缺乏淘汰的决心是什么造成的?想当好人,不管是对优秀员工还是差的员工,都想在他面前当好人。

企业家既要有分享的勇气,又要有淘汰人的决心。当好企业家,要把企业的良性发展作为第一要务,而不要把当富豪、做好人当作自己的第一要务。当你把个人利益放在企业利益之后,就会拥有分享的勇气,当你为了公司的持续发展,就不怕去得罪人,就会有淘汰人的决心。

所以在制定薪酬、选择人才时,应该从企业的长远利益、整体利益出发,站在5-10年的角度思考,什么该做什么不该做,做到什么程度。这样才能够让我们做出正确的抉择!
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2021-7-18 18:42
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