一个好的管理者应具备两个身份：第一是好榜样，第二是好教练、好师傅。做不到榜样，说明你自己还不够格；做不到教练，说明你的方法还不对，还没有帮人之心。 如果你是好榜样，员工怎么会跟你对立？如果你是好教练、好师傅，员工怎么会和你对抗？有天天跟师傅打架的徒弟吗？这是不可能的。 在中国农村，天、地、君、亲、师是民间祭祀的对象，其中“师”就是师傅的意思。师傅传授知识、技能，教人做人的道理，因此获得了人们的尊重，徒弟知道自己的能力不如师傅；徒弟认为师傅对自己要求严格是为自己好；徒弟可以从师傅身上学到很多东西。 作为管理者，我们需要时常扪心自问： 第一，自己的能力比员工强吗？ 第二，批评、责骂员工，真是为他好吗？ 第三，批完了、训完了，员工能从自己这里学到东西吗？ 如果这三点你都做不到，你怎么管人，凭什么管人？有些人说，要做到这三点很不容易，甚至很多老板说：“我怎么可能事事强过他？” 怎样才能成为好教练？ 我给大家几点建议： 第一点，深入工作细节，尽可能在实际操作上不成为外行。你成不了专家，也别成为外行。 如果我说自己是工厂品质、技术、采购、仓库、计划和生产方面的专家，那是假话，这怎么可能呢？但至少能保证我不是外行，为什么这么说呢？ 欧博每周一都会进行在做项目的集体评审，一般会有10个，评审由我主持。我做了10年的管理咨询，一周10个案例，一共有多少案例存进我的脑袋？一个星期10个，一个月40个，一年500个，10年5000个。不说5000个， 1000个案例是有的，有了这1000个案例，什么问题都跳不出这1000个案例，这就叫“孙悟空跳不出如来佛的掌心”。 有些企业老板在企业里什么会都不参加，下属汇报工作，一谈到细节，也不想了解。其实这样你就埋下了一个祸根，以后谈到细节你就是外行，不敢深入下去。在批评下属的时候，也不敢往深处批，只敢拿他的心态、状态来说事。 第二点建议就是设法弥补自身的不足。 我们不可能事事都成专家，只是内行而已，那么怎么才能有效地点评和指导下属呢？可以让下属之间互相点评，或者叫PK。 可以每个星期抽两三个小时，让关键部门的人跟自己全面汇报一下工作，要求他们把汇报内容都做成PPT，每个人给他15~20分钟时间汇报。他们在台上说，你在旁边听，这就可以深入细节。自己不表态没关系，可以让其他人点评，或让他们互相点评，长此以往，肯定会成为内行。 欧博目前有四十多个项目，每星期我都要求项目组负责人以PPT的形式汇报项目的进展情况。做了什么、取得的效果是什么等，这些项目组负责人一定要汇报，汇报完之后，下面的人开始点评。点评结束，下台后又会变成评委，评价其他项目。这种互评的方式很有效，次数多了以后，大家就互相开始较劲了，这对工作是有好处的。 第三点，将工作标准化。 一项工作只有一个人知道怎么做是很危险的，而很多企业的关键部门确实只有一个人知道怎么做。说实话，谁敢得罪他？谁敢点评他？怎么办？这就需要想办法把那些依赖性非常强的工作标准化。 怎么标准化？通过动作分析、案例分析和工作分析实现，很多企业通过拍录像的方式使工作标准化。工作标准化以后，我们也就可以把它上升到公司的一种经验和公司的一种模式。 就员工个人来说，如果他什么工作经验都没有，什么工作能力都没有，他能做好管理简直就是天方夜谭。 就公司来说，没有什么成熟的经验，没有什么成熟的模式，是管不好员工的。如果一家企业的管理完全依赖员工的个人经验和智慧，那这样的管理是不能称之为管理的。 |
