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把控流程 5丨权责对等,在其位就要谋其政

2022-5-7 16:15| 发布者: 小猪NO| 查看: 7390| 评论: 1

      任何一个岗位,只要赋予其职责,那么一定要有相应的权力,即职责和权力两者应是相统一、密不可分的。如果没有配备相应的权力,职责只能是纸上谈兵。因此,拥有什么样的职责,就应该被赋予什么样的权力,两者缺一不可,正所谓在其位就要谋其政。

      权责一致、权责对等是现代企业管理必须遵循的一个重要原则,也是企业把控流程的重要原则。然而,在企业管理中,却经常出现权责不对等的现象,主要表现为有权没责、有责没权、权责不对等。导致此类现象的主导原因是权责不明晰,权责划分与实际业务不相符,缺乏权力监督机制和责任追究制度。

      要如何解决这个问题呢?管理者可以从以下3个方面入手。

      (1)权责划分应与实际业务相符

      以某企业“半成品质量检验流程”为例,在进行流程优化前,该企业质量检验部门的权力相当大,只要某件半成品被判定为不合格,就不放行。这是因为它的责任是“防止不合格半成品流入销售”,结果导致大量本可通过的半成品挡在一边,严重降低了效率,大大增加了成本。

      很显然,该公司质量检验部门的权责分配存在严重的问题。这里,真正的责任者应该是生产部,因为是生产部制造了不合格半成品,减少不合格半成品的工作归结到底还应由生产部来做。质量检验部门的真正责任应该是“对半成品进行准确的检验”,然后将检验结果反馈给生产部。这里的检验结果应该是一个具体的信息,即检验参数,而非简单的“通过”与“不通过”。生产部门需要根据质量检验部门的反馈信息对半成品进行检查,然后做出最终决策,并酌情对生产过程进行调整。

      也就是说,在“半成品质量检验流程”中,生产部应是决策者,对所做决策负责,质量检验部门是信息提供者,对所提供检验信息的准确性负责。由此可以看出,导致权责不对等的根本原因是权力在部门(或员工)之间分配不合理,权责划分与实际业务不符,即企业管理者没有找到责任的正确归属部门。

      因此,在企业管理中,不论是部门之间还是员工之间,要想做到权责相应,必须考虑两个问题:一是在企业中哪个部门(人)最应该也最有可能承担决策的直接后果(责任)?二是哪个部门(人)所拥有的信息最难以为其他部门提供决策依据?解决了这两个问题,各部门才能真正实现权责对等。

      (2)设计完善的组织结构

      企业的组织结构为企业的管理活动提供了框架,它承担着企业内部理清事、分好工的任务,这就为企业实现权责对等提供了基础。实现权责对等其实就是合理进行权责分配。而权力分配正是通过对企业内部权责的划分明确定义权责、指定负责人,通过负责人进行任务分派、及时通知,使得企业内部权责范畴的事务得到统一规划和监督管理的。

      通常情况下,一个企业管理层级越多就越难管理。企业领导应该选择或设计一个合适的组织机构,像一般的优秀企业,都会采用事业部制的组织结构,这样不但有利于管理,而且条理清晰。因为组织结构是越简单越好,也就是趋向于扁平化。 例如,IBM公司CEO郭士纳就将IBM由一种“中央集权”式的金字塔结构变为更为扁平型的组织结构。在IBM,销售人员与总部CEO的层级不过四五层。业务人员在销售过程中遇到问题可直接要求上司出面协助谈判,或直接召集和调动组织内更多资源解决业务问题。凡被业务人员召集的员工都要做出响应,集中公司一切可能的力量和办法解决一线问题。

      企业应该明确各个阶层管理者的权责,给予一定的权力,但是也要听从上级的统一指挥。这样不但能够提高效率,许多时候也不会因为领导不在而错失良机。

      (3)建立岗位问责制

      建立岗位问责制有利于建立权责相应的制度,能在一定程度上防止权力被滥用,保证权力的正确行使,还能有效地发挥各级管理者主动管理的作用,避免问题发生后出现互相推诿责任,找不到相应的责任人的情况。

      在问责时,要注意搞清楚核心内容。问责从本质上来看是一种监督。问责时,要考虑到权责对等,多大的权担多大的责。问责对应的是责罚,责罚一定要落实到位。问责不仅要追究当事人的责任,还要进一步探究管理规律,从根源解决问题,避免再犯同样的错误。
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引用  成圣    2022-9-30 09:07
就怕有权的人不负责,或乱尽责

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