任何一个岗位，只要赋予其职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者应是相统一、密不可分的。如果没有配备相应的权力，职责只能是纸上谈兵。因此，拥有什么样的职责，就应该被赋予什么样的权力，两者缺一不可，正所谓在其位就要谋其政。 权责一致、权责对等是现代企业管理必须遵循的一个重要原则，也是企业把控流程的重要原则。然而，在企业管理中，却经常出现权责不对等的现象，主要表现为有权没责、有责没权、权责不对等。导致此类现象的主导原因是权责不明晰，权责划分与实际业务不相符，缺乏权力监督机制和责任追究制度。 要如何解决这个问题呢？管理者可以从以下3个方面入手。 （1）权责划分应与实际业务相符 以某企业“半成品质量检验流程”为例，在进行流程优化前，该企业质量检验部门的权力相当大，只要某件半成品被判定为不合格，就不放行。这是因为它的责任是“防止不合格半成品流入销售”，结果导致大量本可通过的半成品挡在一边，严重降低了效率，大大增加了成本。 很显然，该公司质量检验部门的权责分配存在严重的问题。这里，真正的责任者应该是生产部，因为是生产部制造了不合格半成品，减少不合格半成品的工作归结到底还应由生产部来做。质量检验部门的真正责任应该是“对半成品进行准确的检验”，然后将检验结果反馈给生产部。这里的检验结果应该是一个具体的信息，即检验参数，而非简单的“通过”与“不通过”。生产部门需要根据质量检验部门的反馈信息对半成品进行检查，然后做出最终决策，并酌情对生产过程进行调整。 也就是说，在“半成品质量检验流程”中，生产部应是决策者，对所做决策负责，质量检验部门是信息提供者，对所提供检验信息的准确性负责。由此可以看出，导致权责不对等的根本原因是权力在部门（或员工）之间分配不合理，权责划分与实际业务不符，即企业管理者没有找到责任的正确归属部门。 因此，在企业管理中，不论是部门之间还是员工之间，要想做到权责相应，必须考虑两个问题：一是在企业中哪个部门（人）最应该也最有可能承担决策的直接后果（责任）？二是哪个部门（人）所拥有的信息最难以为其他部门提供决策依据？解决了这两个问题，各部门才能真正实现权责对等。 （2）设计完善的组织结构 企业的组织结构为企业的管理活动提供了框架，它承担着企业内部理清事、分好工的任务，这就为企业实现权责对等提供了基础。实现权责对等其实就是合理进行权责分配。而权力分配正是通过对企业内部权责的划分明确定义权责、指定负责人，通过负责人进行任务分派、及时通知，使得企业内部权责范畴的事务得到统一规划和监督管理的。 通常情况下，一个企业管理层级越多就越难管理。企业领导应该选择或设计一个合适的组织机构，像一般的优秀企业，都会采用事业部制的组织结构，这样不但有利于管理，而且条理清晰。因为组织结构是越简单越好，也就是趋向于扁平化。 例如，IBM公司CEO郭士纳就将IBM由一种“中央集权”式的金字塔结构变为更为扁平型的组织结构。在IBM，销售人员与总部CEO的层级不过四五层。业务人员在销售过程中遇到问题可直接要求上司出面协助谈判，或直接召集和调动组织内更多资源解决业务问题。凡被业务人员召集的员工都要做出响应，集中公司一切可能的力量和办法解决一线问题。 企业应该明确各个阶层管理者的权责，给予一定的权力，但是也要听从上级的统一指挥。这样不但能够提高效率，许多时候也不会因为领导不在而错失良机。 （3）建立岗位问责制 建立岗位问责制有利于建立权责相应的制度，能在一定程度上防止权力被滥用，保证权力的正确行使，还能有效地发挥各级管理者主动管理的作用，避免问题发生后出现互相推诿责任，找不到相应的责任人的情况。 在问责时，要注意搞清楚核心内容。问责从本质上来看是一种监督。问责时，要考虑到权责对等，多大的权担多大的责。问责对应的是责罚，责罚一定要落实到位。问责不仅要追究当事人的责任，还要进一步探究管理规律，从根源解决问题，避免再犯同样的错误。 |
