不少中小企业老板问我工厂管理混乱，如何治理等问题。 从这些企业老板的描述之中，大多数认为自己的工厂最大的问题点，就是缺少流程制度，缺少标准化作业。特别是一些到过大公司参观考察过的企业家，对流程作业更是顶礼膜拜。有些不惜重金到大公司挖人，可最终依然解决不了实质问题，于是迷惑了，到底怎么回事？ 误区一：流程管理无用 1、某些企业没有先对现有流程进行优化，就通过流程文件或IT手段对流程进行了固化，导致企业走流程时花费的时间冗长，工作效率低下。企业员工被固化以后效率更低，办事更不方便，自然对流程管理充满失望，产生误解。 2、流程管理对于处于创业期的企业意义不大。员工也是一人多岗，没有明确的分工，大家凭着一种责任心和对事业的执着来工作，企业以人治为主。当企业随着规模逐渐扩大，如果企业领导者仍然沿袭管理小企业的思维模式，就可能使组织的成长跟不上业务的成长，具体表现是企业领导者不堪重负，整天忙着救火，企业部门间的横向联系发生障碍，效率降低。 3、企业家认为流程管理无用，流程阻碍业务运作，如果按照流程来做事情效率低，对外界反应慢。 误区二：流程详细不等于流程复杂 流程制度管理工厂，这是必然的，也是企业发展到一定高度时要走的路程，可这个过程中也是最艰难的，为什么呢？因为认知的维度。 怎么说呢？很多工厂老板，大多数是摸着石头过河，从建厂到发展壮大，基本是边做边学的。悟性高的，谦虚上进的，能顺利地越过这个坎。遇到自大型的，很难走出这个困局。 第一、因为流程是分层次的，对于不同层次的流程需要不同程度的流程展现； 第二、对于流程中的每一活动的主要角色进行界定和落实，真正提高流程的执行力。以免出现流程形同虚设； 第三、对于流程中可能出现的分支要充分考虑，只有这样才能使流程起到输出稳定和降低返工次数，避免出现没有考虑的分支时流程的失效，流程角色的无所适从。 但我们说凡事不可过度，究竟如何把握好这个度，就需要借助咨询公司和顾问的经验和知识来达到平衡的效果，使流程管理真正起到它的作用。 误区三：舍本逐末 忘记了建立流程的根本目的——“满足客户的需求，固化经验，提高业务运作效率”，而过分强调“规范与控制”。唯有流程的有效输出才是为企业创造价值的，低效率的流程势必影响企业的竞争与发展。 误区四：追求完美，企图一步到位 当有咨询公司介入时，这种倾向尤其明显：一方面希望借助顾问一劳永逸；另一方面，生怕顾问 “偷工减料”；凡是顾问介绍过的或是企业自己听到过的“好东西”都得有。结果流程很“完美”，模板很臃肿，最终无法实施，束之高阁。 设计流程时，首先应考虑流程运行的环境，如：管理层推行能力与决心、员工素质与执行能力、信息系统的IT水平，等。尤其是中小企业，如果过多地“参考”大企业的流程，照搬照抄，结果只能是自缚手脚，无法运作。 误区五：完全依赖流程管理 企业发展到一定的高度的时候，必然需要流程制度管理工厂，这个毋庸置疑的，可纯流程制度管理工厂行吗？答案又是否定的。 简单举个例子，采购这块，流程很简单，不就是下个单给供应商嘛，数量、货期等告诉他们就行了，然后在约定的时间收货就可以了。 行吗？肯定不行呀，要是这样能行，中小企业近80%左右不会不能如其交货了（数据来源：中小企业统计）。怎么回事？大企业不也是这样干的？怎么它们就没有这个问题呢？ 先说中小企业，因为量小，在供应商的客户分类档案中，基本为C类。C类呀！说明了什么？不就是指忙完了其它客户的，有时间再安排嘛？别说供应商了，我们自己不也是这么做的？加上供应商管理的混乱，这忘单漏单的，必然的。催急眼了，人家客气地来一句：“我们的技术能力达不到贵司的要求，你看能不能……？”什么意思？不就是告诉我们，你的单子我不想做了。 再说说大企业。某大型公司从事采购副总一职（产值高于某企业5倍以上）。好家伙，人家还没下单，仅仅是到供应商那考察一下，受到什么礼遇？用他的玩笑话说：“那可是皇帝般的礼遇呀！”这情况下，还用担心供应商不如期交货吗？ 怎么办？难道不规范化管理了？可不按标准作业管理一家工厂太难了，每天都处在救火当中。有些老板被整烦了，于是……，变成了鸵鸟。 有没有一套适合于中小企业的流程制度呢？当然有，肯定有一个中间地带适合处于不同阶段的企业，结合企业自身管理文化来量身定制。 |
