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管理上司的3个原则、3个错误、3个有效的合作方式

职场当中,跟上司能够有一个良好的合作关系,对于我们工作的幸福感,成就感,包括在公司的发展,它的影响都是排在第一位的。德鲁克在他的著作里面也花了很多的篇幅来谈这个问题。

上周三,康至军老师以「管理上司的技艺」为主题,与大家分享了更好地跟上司相处的“3+3+3”。3个基本认知,3个常见错误,3条更好地与上司互动的方式。

三个基本认知  三个常见错误    三个有效的合作方式

小编做了一些整理,因为篇幅问题,做了适当的删减,希望对屏幕前的你有所启发,Enjoy ~

1.
三个基本认知

跟上司互动是一个非常正常的事情,也是一个非常困难的事情。因为有上下级的关系,而且他大权在握,对我们下属有很大的影响的权利。那么这个时候,对下属来说一个非常重要的挑战,就是我们每一个人如果希望在工作当中跟上司更好的相处,是需要建起成熟的心智。

那什么是成熟的心智?我把它分成三个方面。

① 以建设性的态度面对上下级关系

第一个方面就是不要太愤世嫉俗,也不要老是感觉自己已经看透了这个职场,就躺平了。这两个极端都不是特别好。

有一些朋友,是比较理想主义的,他觉得我们的关系就应该是比较单纯的,上下级就应该是那种非常简单的关系,我尊重你,你也尊重我,我为你考虑,你也为我考虑,我们都奔着一个美好的未来一起奋斗。其实有这个良好的意愿和设想是非常好的,但是在人与人相处的过程当中,如果过于理想主义,最后的结果一定是不好的。

德鲁克非常欣赏的一些思想家在著作里面提醒我们,不要对任何一个人过抱有过于理想的期待,你不要在他身上投射你所有的理想的期待,这样最后的结果一定都是非常糟糕的。有很多事情不是凭借良好的动机和善良的想法就能够解决的。

然后另外一个极端,就是这种感慨说我已经看透了,觉得职场里面就是黑暗,就是强权政治,他是上司他就是有话语权就是得听他的。我觉得这种态度其实也不是一个非常好的态度,因为预言会自动实现的,你这样去想,最后他跟你的结果就会按照你想象的这个方式去发展。

所谓成熟的心态,就是要认识到,上下级之间就是有权利的行使的,然后这个权利的行使一定会带来一些摩擦和冲突。首先我们不要回避权利的现实,也不要鄙视它,而是用一种建设性的态度来对待它。我们怎么样能够去把这个问题转化成合作的一个契机,然后通过这个过程更好地去发挥上司的长处,能够让这个团队的力量能够真正的释放出来。

② 上司也是“歪瓜裂枣”

德鲁克提醒我们,管理好上司如果有一个秘诀的话,这个秘诀就是要接受上司也是一个“歪瓜裂枣”的现实。

我们要能够认识到一个现实,上司也是人,他有他的缺点,他是主观的,有时候也挺喜欢听奉承,很多时候按照自己的主观喜好来行事,有时候比较情绪化,这是一个现实,我们要接受他。

不能够太多地纠结于人性的善与恶,而是要能够拥抱一个现实,就是人的有限性,没有完美的人。如果能够接受这样一个现实,你就会发现很多时候我们的心态就会更加平和一些。其实有时候很多的纠结就来自于要么我们对自己期待太完美,要么对我们对别人期待太完美

那么在这个情况之下,我们就要换一个角度,立足于这个事实来考虑,我们怎么样跟他能够有一个更好的合作。

③ 把冲突看作技术性问题,而非价值观问题。

很多时候,一发生冲突,我们就会有一句话叫“道不同不相与谋”。而且我要特别提醒是,我们自己感觉自己非常讲道理,非常善良的朋友,比较容易犯这个错误。其实这个世界上最难合作的不是那些捣蛋的家伙,不是那些就是一眼能看出很多缺点的人,恰恰是一些我们在某一个方面比较喜欢的人,比较善良,讲道理,不占别人便宜,特别希望能够有一个很好的合作关系的人。凡是这样的朋友,往往就会陷入一些误区,在跟别人发生冲突的时候无所适从,甚至很容易把冲突上升到价值观的高度。

有一个企业的营销副总裁换了好多个,老板觉得应该选一个合适的人。后来我就跟老板聊为什么之前的这些人不合适,他觉得这些人有个问题,就是工作没有长远的规划。

营销副总裁的下属也在现场,我就问她怎么看老板觉得她的直接上司没有战略规划思维这件事。当然这个企业家还是非常开放的,这位营销总监,就当着老板的面批评起他老板来了。她说我觉得老板用人有一个问题,就是前面弄得太松,后面又管地太严。副总裁来了以后,老板总是觉得你们就放手去干。但你想一想这个事是很难的,而且前几任都没有能够把事情做地有突破性的进展,来一个新人怎么可能在很短的时间能够有突破。当营销副总裁干了一个月以后,短期业绩也没有,长期的一些想法跟老板也不太一样,然后老板就不满意了,态度就会180度大转弯,介入到所有的细节当中,恨不得下属的一举一动都是要按照他的要求来做。这样一个180大转弯以后,下属觉得老板这个人根本就不信任我,所以我就来错了,过了一段时间营销副总他就走了,然后循环往复。

你说他的老板的价值观有问题吗?我觉得肯定是没有问题。那你说这个营销副总裁的价值观有问题吗?也不是。我觉得董事长没有找到一个非常好的管理方式,跟他新降的空降兵能够有良好的合作。然后空降兵这边也没有意识到空降的一个企业的难度。

所以我想说的是,当我们跟团队的同事也好,或者跟上司也好,发生冲突以后,我们不要立马贴一个标签,说这个人的价值观有问题。而是把它看作是一个技术的问题,是大家沟通的方法,个人的风格,信息的不对称导致的一些问题,这样的话大家都比较轻松。因为「价值观有冲突」这个帽子是很危险的,扣起来感觉很准确,但实际上对于问题的化解没有太大的帮助。

2.
三个常见错误

① 太想改变上司

越是比较年轻的能干的一些员工,可能有一些资深的员工也会经常犯一个错误,就是太想改变自己的老板。觉得,哎呀老板如果这样干的话,我们这个团队就不一样,或者说老板你应该按照这个方式干,你的工作才能够干得更好一些。

实际上德鲁克认为这种思想是要不得的,他觉得一个人老是想改变上司,就像上司老是想改变下属一样,都是非常非常不明智的,最后一定是没有什么好结果。

实际上在工作当中,很多人吃亏就吃亏在这个地方。一个下属跟上司互动的最有效的方式,首先的一个原则是要帮助上司,让他更好地发挥他的长处,而不是老是想着要改变老板。

德鲁克其实对于下属和上司都提了这方面的建议,他觉得上司也要接受下属是“歪瓜裂枣”的现实。你之所以作为上司,你比下属一定是强的,否则你怎么可能成为上司?那这时候对下属应该多一些包容。那同时怎么样让下属能够有一个很好的表现?德鲁克说让普通人做出非凡的绩效,只有一种方式,就是让他的长处更好地发挥出来。

② 盯着上司的缺点不放

第2个常见的错误,就是盯着上司的缺点不放。这一点跟上面的一点是有点重叠的。

大家其实都可以想一想,在工作当中我们是更容易看到上司的长处还是不足,我们要反思这个问题。这点我就不展开来说了。

③ 高估自己的能力和动机

第3个非常常见的错误,就是很多的时候发生冲突以后,每一个人都会高估自己,有时候高估自己的能力,有时候高估自己的动机。

有一项研究结果显示,如果到一个公司问所有的员工,说你觉得你的业绩处于公司里面前50%的请举手,结果会有百分之八九十都会举手。这是一个常态,其实每个人都会高估自己。

另外一个情景就是会高估自己的动机。很多人都会觉得我是出于一个良好的动机来去跟上司交流的,现在他竟然都不能够领我的这个情。那实际上就会有很大的问题,会对上司不满等等。

就我的观察,实际上高估自己的能力和动机是一个常态,包括我自己在内,肯定是这样的。因为我们总是会拿自己的动机来去评价自己,但是别人能够感受到的只是你的行为还有最后的结果。所以如果从这个角度来说,很多时候我们不能够客观地去评价自己,这就给跟上司之间互动带来很大的挑战。

德鲁克在他的《卓有成效管理者》里面谈到了一个建议,他说如果你希望能够建立起富有生产力的人际关系,就是你觉得能够跟周边的同事建立起非常好的协作,然后工作非常的有成效的话,我们要把人际关系建立在注重成果和贡献的基础之上

德鲁克说,我观察到工作当中那些人际关系特别好的管理者,他们都不是特别注重跟别人的关系的和谐,而是注重让自己和身边的人都非常的有成就,大家都关注贡献,关注工作的成果,这样的话人际关系反而就会变得非常的简单,而且大家的相处反而是非常好的一个状态。然后,他对于那种过度追求和谐的管理者提出了批评,他说如果我们自己跟身边的人没有成就,工作没有成就感,不能够经常打胜仗,而且我们不能够突破性地完成一些目标,不能够享受这样一个过程,那个所谓的和谐只不过是一种虚假的门门面罢了,他一点都没有价值,甚至是一种恶劣态度的伪装。甚至会遮盖我们在工作当中,目标不够清晰,大家合作的边界不够明确,大家不能够高效的配合,这样一些问题。

我们每一个人在去评价自己的时候,要考虑到从对方的角度,他感受到的,他看到的,或者是他能够去接触到的我的行为是什么,我的工作的成果是怎么样。不能够停留在对自己动机的满意上面,而忽视了从对方的角度来去看待自己的行为,评价自己的行为和成果。

我们每个人在工作当中都应该要形成一个习惯,要多问自己一个问题“我应该干什么?”,少问自己一个问题“我想干什么”。“想干什么”就停在自己的喜好、专业上面,“应该干什么”就意味着要向上看,要向外看,要关注团队整体的目标,要关注上司的期望和要求。

惠普原来的大中华区总裁孙振耀先生说,他认为这是一个人职业化的最典型的表现,就是少问自己我想干什么,多问自己我应该干什么。然后我想把它稍微转化一下,我们在跟上司互动的过程当中,应该少评价说我自己的动机是非常好的,应该多换一个角度想一想,从上司那个角度,他感受到我的行为是什么,他看到的我的成果是什么。

3.
三个有效的合作方式

我们总是希望面向未来的,我们在工作当中跟别人的互动都是双向的,如果我们希望上司能够改变,那首先我们能够改变的是自己

① 真正地了解你的上司

德鲁克提醒我们说,你要能够花一些时间真正地去了解你的上司。这里面包括了解你的上司的长处,也了解他工作的风格和方式

德鲁克在很多任总统的直接领导之下参与过很多重要的政府的项目,他说你看,每一个总统的风格都是不一样的。有的总统是听觉型的,就是他不喜欢看报告,他最喜欢面对面,你跟他言简意赅地把该汇报的内容汇报清楚。但是有的总统是阅读型的,在没有阅读材料之前,他不喜欢听别人在那边说,他觉得阅读是最高效的吸收信息的方式。

同时,德鲁克还提醒我们说,很多人跟上一个上司合作了一段时间以后,已经适应了上一个上司的风格了,结果换了一个新的上司以后,他会很自然的把前面的习惯带到新的关系当中,这时候往往结果就不是特别好。你要能够认识到每个人都是不一样的,要能够了解上司的工作的习惯,然后就能够跟他有很好的一些交流。

② 主动沟通

德鲁克讲了一个小故事,这个故事让我特别有触动。他说,一个下属应该要主动地去跟老板交流,不要害怕,你要交流什么?

1. 要问他,他希望你具体要做哪些事情。

2. 你要告诉他,他现在做的哪些事情对你的工作造成了困扰,或者说给你造形成了障碍。

德鲁克在书中写过一个自己的例子。

多年前,我与一家大银行的负责人有过密切的合作。在一连六七年时间里,我每个月都要与他本人及其下属待一整天的时间。一两年后的某一天,我向他提出了这个问题。

他的回答让我大吃一惊。我们每次见面的时候,他都会告诉我,他是如何重视我在会后递交给他的报告。可是,他对我上面这个问题的回答是:“给我造成妨碍的是,你没有考虑我怎样把你的报告用到管理下级的工作中。”打那以后,我写报告时都会让它们成为我的上司的工具。

他回答了我的问题之后,我告诉他给我造成妨碍的是他要拖到会前一两天才把议程发给我,使得我没有充分的时间做准备。他盯着我,说道:“那么说,每次开会我那些助手总是要浪费那么多时间才能真正切入正题,也就是这个原因——我没有给他们足够多的时间做准备。谢谢你告诉我。只是,你为什么没有早一点告诉我?”

故事还没有结束。当然,这个人早就退休了,我们之间除了每年互寄一张圣诞贺卡之外,完全没有别的往来。可是,1999年11月,我在90岁生日那天接到了他的一封亲笔信。他说:“你对我个人以及我们银行最大的贡献,是你告诉我,我所做的哪些事情是有助于你的工作的,哪些事情又是有碍于你的工作的。我认为,我经营这家银行的成功就是从这个时刻开始的。”

回到结论,这个结论就是德鲁克提醒我们,在工作当中跟上司更有效的合作方式是不要怕,要勇敢的迈出一步,跟他做一些坦率的交流。要告诉他,他做的哪些事情对我们是非常有帮助的,同时要告诉他,他的哪一些管理的风格,工作的方式,给你造成了很大的障碍。

这一点要求下属要主动沟通,而且一开始,有可能会遇到一些挑战,可能有的上司觉得你怎么连这个都要问我。但实际上很多时候,合作的突破就在这些非常小的细节当中,主动沟通告诉上司你对他的期望,包括告诉他他哪个方面做得更好推动了你的工作,通过这些方式我们就可以更好的跟他去配合。

③ 自己要有目标感

其实很多时候我们对上司的不满并不是因为其它的原因,而是因为我们自己想要什么,我们要达到什么样的目标是不够清晰的。当一个人有成熟的心态,对自己在工作当中的目标包括个人成长的目标想得越清楚,我们反而比较容易跟别人合作。

当我们自己对于工作当中的目标,要达成的结果,以及自己在工作中要得到的东西想的越清楚,你就会有更建设性的心态来去对待上司,甚至会把他真正地变成资源,能够更好地支持自己。

如果我们自己没有非常清晰的目标,那我们很多时候就会被上司的一举一动,他的变化多端的情绪,他临时性的一些要求等诸如此类的问题给牵着鼻子走。那这时候一方面对他不满,另外一个方面我们自己也没有任何的成就感。

我认为这里面的关键,是我们要能反思自己在工作当中是不是有一个清晰的目标和主线。你越清晰,越是一个独立的主体,就越容易跟别人形成一个建设性的合作关系。

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2022-3-23 08:43
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