以下四个欧博项⽬案例说的是如何确定提前量、如何频繁排查做好⽣产管理的案例。 【案例⼀】：美居师项⽬通过多重排查，订准⽣产计划 美居师案例为了把⼀个⽇计划做准，⽉计划、周计划都做了多重排查，⽉计划⽤8天时间反复排查物料情况，周计划⽤三到四天时间排查，最后是⽇计划持续排查。 为了杜绝异常，⾸先我们只能增加提前量，否则⽣产过程出现各种异常，会降低⼯作效率。举个简单的例⼦，假如我们⽣产1000件产品，我们是先加⼯完1000件产品后再交到下⼯序的流动速度快，还是加⼯100件就先交100件的流动速度快？肯定是加⼯100个先交到下⼯序的速度快，这样下⼯序就可以先加⼯这100个。那么接下来当本⼯序加⼯剩余900件产品时，下⼯序就可以同时加⼯那100件先交的产品了，这叫并⾏作业。提前排查利⽤了⼯业⼯程⾥的并⾏作业的原理，⼯⼈加⼯现在的产品，我们就提前排查后⾯要⽣产的产品的物料状况，这样管理⼈员的⼯作和⼯⼈的⼯作恰好可以平⾏作业，这种平⾏作业可以缩短⽣产周期。 其次排查的频率要⾼。例如，提前⼀个⽉排查，但不能只排查⼀次，因为排查完了⼜会有异常出现，所以还得进⾏周排查，直⾄⽇滚动排查。 【案例⼆】：阳光制锁项⽬通过多重报⽋，提⾼了采购准交率 这⾥的多重是五重，从物控员、采购⽂员、采购员、仓库、车间主管五个⽅⾯报⽋。报⽋就是排查⽋料。抓物料⾸先要从抓⽋料开始，⽋哪个⼯序的，⽋多少，都要搞清楚。⽋料不仅是指外购，还包括⾃制件。 报⽋除了排查采购的物料，还要排查前⼯序的⽋料。前⼯序是按时间表进⾏的，如果我们能不断地查出前⼯序的⽋料，就⼀定能够拉动前⼯序的⽣产，这是欧博前推后拉的⽣产管理⽅法。报⽋出来以后，要是物料还回不来，这时我们的横向控制就要发挥作⽤了，就要⼀个部门⼀个部门地往前紧追。 【案例三】：三雄极光照明项⽬如何延伸管理 三雄极光照明公司的规模⽐较⼤，年产值有⼗⼏亿元。三雄公司外协中⼼占的⽐例也较⼤，他们在市场、品牌⽅⾯做得很好，所以，内部的产能往往满⾜不了市场需求，就需要进⾏OEM（别的⼚家代⼯⽣产）。OEM很难管，我们下订单之后，供应商什么时候能交货，根本不知道。 但我们欧博在做这个项⽬时，采取了管理延伸的⽅法，把三雄的管理延伸到了供应商那⾥，较好地解决了这个难题。我们把供应商当成⾃⼰的车间来管理，给他们下⽉计划、周计划、⽇计划，然后让他们把排产计划给我们审查，最后我们派⼈到供应商那驻⼚跟进检查。 这种把供应商的⽣产计划和本企业物料的采购计划完全融合在⼀起的做法，就是把管理延伸。对此，三雄极光照明的⽼板很⾼兴，他花⼀个项⽬的钱相当于做了5～6个项⽬，因为他的供应商也跟着得到了提⾼，这样他企业的⽣产管理就顺畅多了。 【案例四】：宏泽电器项⽬通过多重排查提⾼产品质量 我们不要把质量问题动不动当成技术问题或设备问题，很多质量问题，是可以运⽤多重排查的⽅法来解决的。 原本宏泽电器的品质问题搞得⼤家焦头烂额，⽼板也⾮常头痛，企业的管理⼈员也都表⽰没有办法解决。后来我们欧博策划部经理亲⾃去宏泽电器设计了上线前后的品质五重排查机制，重点是同类产品在以往⽣产过程中出现的品质问题的排查，以及上线前的多重试装等。通过这种层层把关，品质合格率⽴马提升，异常⼯时⼤幅下降。其实达到这样的效果很简单：提前，就能找到对策。 所以，我们解决问题就靠增加提前量，反复进⾏多重排查。 |
