拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事，但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是上级需要的合格部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。因此，我们在开会时常常会听到领导告诫下属们要“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，那么不管组织的总体目标如何明确和远大，员工们也无法各司其职、各尽其能，组织目标也不可能实现。 因此，要想很好地实现组织目标，一个优秀的管理团队，必须将大的组织目标分解成一系列的子目标，并把这个目标细化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去，这就是目标管理的过程。目标管理的核心，是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，都是完全不同的，但却具有一个共同点，即都和企业整体目标息息相关。只有各个部门的目标顺利实现了，才能保证企业整体目标的实现。 目标管理指导思想是以人性假设学说中的Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括如下。 1.突出工作成果 工作成果是人事考核和奖评的依据，也是评定目标完成程度的标准，还是评价管理工作绩效的唯一标志。在目标管理制度下，监督的成分很少，上级并不过多干预完成目标的具体过程、途径和方法，更多的则是起到控制目标的作用。 2.重视人的因素 目标管理强调的是参与、民主、自我控制，力图将个人需求与组织目标结合起来。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖和支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 3.建立目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣、相互配合，形成了协调统一的目标体系。只有每个员工完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 广东的一家食品公司，为了提高效益，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。为了刺激销售量，公司设定了较高的销售奖金，通过对比实际销售额与目标销售额，奖励给销售人员。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 在重金的刺激之下，销售量果然有了明显的提高，但是新的问题却出现了。生产部门提出，以现在的销售速度，他们很难按时完成交货计划。与此同时，销售部也抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门、个人经理及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用，用来修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述，还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。在一切都制定完毕之后，总经理期待着很快能够提高业绩。 然而意外的是，业绩不但没有上升，反而下滑了，销售部和生产部之间的矛盾更大了。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题，其结果必然导致公司利润的下降，客户满意度降低，最终影响了公司的发展。 看完这个案例，我们不禁要问：问题出在哪里呢？首先，食品公司设定的目标并不全面，一年进行一次绩效评估，这使得每个部门只专注于对自己而言非常重要的几个目标，对于其他目标即使发现问题也会视而不见；其次，各部门的目标互相之间没有联系，销售部门和生产部门在两套目标体系下完成任务，彼此间缺少可以将之组合在一起的链条，整体目标的制定没有能够形成体系，企业体现不出整体作战的优势，最终必然导致目标管理的失败。那么，如何实现有效的组织目标的管理呢？有两种基本的方法可借管理者们参考。 ①采用指导式的方法，自上而下地实施组织目标。这种方法是传统的目标管理方式，它的优点是在管理比较简单和容易衡量的目标时，会有很高的效率，缺点是无法管理复杂的目标体系。 ②采用参与式的方法，让组织中所有人，包括管理者和普通员工共同参与目标的制定和实施，使组织目标成为组织成员、部门和组织三者妥协或协调的产物，将组织的整体目标化为个人的小目标。这种目标管理方式可以有效地减少目标冲突的现象，适用于管理比较复杂和困难的目标。 |
